（4）忍痛轉移，以退為進
這也適用於競爭情況下的應急決策。在競爭中，當組織自身的力量在某個領域遠遠弱於競爭對手時，就不能在這個領域內堅持繼續與競爭對手正麵抗衡，否則可能使組織遭到越來越大的損失，甚至一敗塗地。在這種情況下，領導者比較明智的決策，就是果斷地從這個領域中撤出來，把資源轉移到其他較有利的領域裏去，即使會蒙受相當的損失也在所不惜。這看起來是一種消極的退讓，但卻內含著積極進取的意義。這也就是“失之東隅，收之桑榆”的道理。
（5）以不變應萬變
以變應變，這是應急決策的常規，而以不變應變，則是應急決策的特例。當事態的發展趨向還不明朗，貿然決策風險很大時，當事態尚在急劇變化，估計有可能很快就會出現有利的轉折時，采取不變的策略，暫時保持原有的狀態不變，可能是最好的應變辦法。但是，領導者決不能把不變決策理解為可以放鬆對事態發展的觀察，忽視對事態變化信息的收集和分析，相反，要抓緊有限的時間，密切注意事態的發展，組織必要的力量多方麵收集事態發展信息並認真地加以研究，以求及早洞察事態的發展趨向，使決策不致拖延過久而貽誤時機。同時，還應加緊做好應付多種事態可能變化的準備，以便待事態發展明朗化時，能立即采取相應的對策。
3.應急準備
盡管應急決策需要在短時間內作出，但決不是說，它可以僅靠領導者臨時的靈機一動。應急決策的正確性，主要地不是靠領導者的靈感，而是靠平時的大量應急準備工作，做到有備無患。
（1）注意平時知識和經驗的積累
領導者要勤奮學習，不斷充實、更新自己的知識儲備。隻有這樣，才有可能在短暫的時間內比較正確的理解意外的、突發性的事件。領導者還要經常注意總結自己的日常經驗，並且重視各種案例的學習。經驗積累多了，各種案例都熟悉了，在進行應急決策時，就可以觸類旁通，有所借鑒。
（2）要有充分的信息儲備和靈敏的信息反饋
領導者個人的知識和經驗不論怎樣豐富，畢竟是有限的。而應急決策的緊迫性，又不允許領導者花費較多的時間去詳細收集有關的情報和資料。因此，領導者在平時就要重視加強和健全情報機構，經常收集和整理有關的情報資料，具有充足的信息儲備。這樣，在進行應急決策時就可隨時從信息庫調用一些資料。而為了減少風險，及時糾正決策以及決策實施中的誤差，盡可能縮小由此造成的損失，靈敏的信息反饋是十分必要的。
（3）注重保持必要的機動力量和創造緊急動員的條件
要能及時地妥善處理意外的突發性事件，領導者應該保持一支必要的機動力量作為後備，其中包括人力、物力和流動資金等。否則一旦有突發事件就無法調動必要的力量執行應急決策。這支機動的後備人力在平時就加強訓練，各種物資設備都要配備、維護好，做到常備不懈，這樣一旦有需要，就拉得出，用得上。總之，“寧未雨而綢繆，毋臨渴而掘井。”領導者平時還要注意培養幾個相互熟悉、配合默契的高級顧問或參謀，以備緊急時谘詢。
三、現場決策藝術
現場決策，既是整個領導決策過程中的一個環節，又是領導活動中常見的一種決策方式。現場決策是指領導親自深入現場，對某種事件、問題、方案當場作出決定，以推進工作的進程。現場決策具有經驗性、靈活性、時效性和複雜性等特征。
在現實工作中，不是所有的問題都適合領導進行現場決策的，隻有當領導者對遇到的問題真正了如指掌，而且下屬無法解決，自己又能解決時，這種決策方式是有效且必要的。
1.現場決策的適用範圍
（1）當各種突發性的意外問題發生時，領導者可以親臨現場，妥善指揮處理各種善後事宜。
（2）當下屬成員各行其是，不能形成集體決議時，領導可以作出決斷。
（3）對那些當斷不斷，久拖不決的事情，領導者應親自出馬快刀斬亂麻。
（4）領導者負責的專項事務，需要領導者現場決策指導。
（5）領導者職責範圍內的工作失誤，引起了不良後果，仍需領導者出麵挽回影響。
（6）對要解決的問題，情況不太明了，條件不太成熟，需要領導者到現場去邊觀察邊研究邊解決。
當然，在實際工作中，現場決策的範圍遠不止這幾方麵，至於哪些問題適合現場決策，哪些問題不適合現場決策，應根據問題的性質、發生的情境、下屬人員的素質和領導自身能力等因素來靈活確定。
2.現場決策的缺陷
（1）一切問題由領導者決斷解決，下屬得不到解決問題的鍛煉機會，影響下屬實際能力的提高。
（2）領導者處處現場決斷，會增加下屬的依賴性，往往遇到問題、矛盾就上交，額外增加領導的負擔。
（3）對於一些比較複雜的問題，采取現場決斷，缺乏充分論證和分析，很容易產生失誤。因此，領導者不僅要善於大膽地進行現場決策，而且也要謹慎行事。
3.現場決策的原則
現場決策作為領導者的一種決策藝術，要正確運用，充分發揮其功能，必須遵循以下一些原則：
（1）把現場決策與培養下屬結合起來
領導在做現場決策時，先不要忙於下達指示，提出解決問題的答案，而要善於引導、啟發下屬自己去分析、思考這些問題，使他們在下次遇到同類問題時能自行解決。
（2）力戒戴有色眼鏡，避免感情用事
領導者現場決策存在不少即興因素，受個人情緒的影響是很大的。在精神愉快時，或遇到了感興趣的問題時，就有可能信口開河，隨意點頭、決斷；在心情不好時，或遇到了討厭的問題，可能聽不進逆耳之言。因此，領導者要盡力排除非理性思考，不要把個人感情帶到現場決策中去。
（3）要實事求是，不怕丟麵子
領導者對現場中的問題不一定都有能力立即決斷解決，尤其是對那些不宜現場決斷解決的複雜的重大問題，應持慎重態度，不要為了麵子，輕率地硬行現場決策。
（4）要創造和利用現場決策的民主氣氛，盡可能地集思廣益。
要堅持“群言堂”，不要“一言堂”。對較重大問題的決斷，要堅持科學態度，要按科學決策的程序處理。
4.現場決策的程序
有效地進行現場決策，應該要遵循程序。我們認為，現場決策的一般程序分為以下三個階段是比較合適的：
（1）聽取彙報。聽取彙報是領導者常用的一種方法，也是領導者進行現場決策必不可少的一個環節。通過聽取彙報，能使領導者盡快掌握與現場對象有關信息資料，進入角色，解決問題。聽取彙報，是一種雙邊互動行為。在“聽”的過程中，領導者一要集中精力，二要虛心聆聽，三要及時反饋。領導者善於通過傾聽而了解、把握現場對象的本質。在聽取彙報後，有必要的話，領導者還應該進行座談考察，對現場彙報反映的問題進行廣泛深入討論，以收集各種意見和建議，為解決問題提供參考和依據。
（2）共商對策。共商對策就是發動現有的全部智力水平，尋找解決問題的最佳方案。領導者在研究解決問題的方案時，首要的一點就是要充分發揚民主，讓現場決策人員獻計獻策。
（3）兌現落實。這是現場決策的收尾環節，也是領導者提高工作效率，克服官僚主義的必要措施，必須抓緊、抓好。首先要實行現場決策解決問題責任製。其次，領導者還必須隨時檢查現場決策的執行，查看落實情況，並對完成不良的情況加以處置。