屈從：害怕自己的決策同公眾的輿論和多數人的意見發生偏離，便屈服於環境的壓力，輕易放棄自己本來正確的意見。
成見：這是一種最普遍存在的現象。各個獨立的人之間難免有隔閡和曆史上的利害衝突，這些東西有可能帶到決策中來。
以感情代替原則：作決策理應遵循科學依據，以集體利益重於個人利益。但常見的“熟人好辦事”，“老戰友”，“老部下”，“老上級”，“老鄉親”等私人感情，往往會影響理性思考，導致決策失誤。
先入為主：這種現象多因領導者的能力和水平不夠所產生，缺乏反複、比較、權衡的能力。哪種看法先到他頭腦中，就成了“真理”，後來的觀念不管怎樣正確、科學，他都一概采取排斥態度。
感情衝動：這是理性思考的大敵，他往往導致領導者一意孤行，鋌而走險，因而不可能進行科學分析，得出實事求是的結論。
（4）局部試點，普遍實施。一項方案是否可行，可以局部範圍內試行，然後再全麵推行。試點的好處是在局部範圍內發現問題時，在小範圍內就可以先修正、完善方案，繼而全麵鋪開，大麵積推廣，可以避免出現大麵積的、無法挽回的錯誤。試點一定要實事求是，包括推翻被證明不可行的方案。如果隻是在試點中勉強地找一些所謂的“依據”，以證明其決定是“正確的”，這樣就毫無意義。再者，試點一定要有典型意義，要具有真正的代表性，布點要合理，以真正取得可以指導全局的經驗。對於被證明可行的方案，就應當果斷地付諸實施，否則就會貽誤戰機，變優勢為劣勢。
（5）追蹤檢查，修正完善。實施並不表示決策的終結。領導還應當不斷地進行追蹤檢查，收集反饋信息，及時解決問題，防止偏離決策目標。追蹤檢查，除隨時檢查外，還可以組織抽查，或對某個方麵，某個階段、某個部分進行全麵檢查。實施中的信息反饋，分及時反饋和總體反饋。及時反饋，一是安排有關部門，及時用簡單明了的文字或數據報告有關的情況；二是注意傾聽執行人員的意見，及時掌握動態；三是及時彙集追蹤和檢查得到的信息。總體反饋，就是總結得失，以指導今後新的決策。
二、應急決策藝術
應急決策是一種非程序化決策。有時，領導者會遇到一些無序的、突發性的問題，需要在短時間內作出有效的處理。這時，如果像平時那樣按部就班地進行決策，就會貽誤戰機，造成不可挽回的損失。為此，必須采取特殊的非程序化的辦法來作出應急的決策。
1.應急決策的原則
應急決策由於他的無序性，很難形成一整套係統完整的理論和方法，但仍存在一些可遵循的基本原則。
（1）在不失時機的前提下力求決策的科學性
任何決策都存在一個時機問題，而應急決策具有更嚴格的時間要求，這就分外突出。任何決策也都有科學性的要求，而應急決策的無序性和緊迫性，達到這種要求的難度更大。因此，處理好時間性和科學性這個矛盾，是應急決策所麵對的第一大難題。領導者可以根據所處理問題的性質，先確定必須做出決策的時限，然後再不失時機的前提下，盡量使決策更具科學性。
（2）權宜之計要盡可能與戰略目標相一致
應急決策有時不得不采取一些權宜之計，這就有可能偏離整體的戰略目標的方向。因此，怎樣處理好權宜之計與戰略目標的關係，也是應急決策所要著力解決的問題。不過，不能忘記，實現戰略目標的途徑總是迂回曲折的。因此，應急決策所采取的權宜之計，看起來似乎偏離了戰略方向，但從整個過程看，也可能有利於戰略目標的實現，隻不過是采取一種曲折的形式罷了。所以，對待目標的堅定性不能排斥戰略實施過程中必要的靈活性。當然，在應急決策時也要避免隻顧遷就眼前的突發事件，而不考慮戰略目標的要求，這樣會導致迷失方向，使戰略目標落空。因此，在權宜處置突發事件時，要考慮到實現戰略目標的要求，盡可能做到與戰略目標的方向相一致。如果必須有所偏離，也要盡量減少對今後實現戰略目標的可能阻礙。
（3）以爭取眼前利益為主，必要時可以適當犧牲長遠利益
眼前利益與長遠利益的結合，是所有決策都應遵循的原則。但是，不同的決策對這兩者的側重點也應有所不同。戰略決策的側重點在於長遠利益，而應急決策的側重點則在於眼前利益。眼前利益與長遠利益盡管最終是一致的，但也存在著矛盾，當兩者發生衝突時，為了解決眼前利益的難題，在必要時可以適當地暫時犧牲一些長遠利益。
（4）應急決策更多地依靠領導者自身的知識、經驗、智慧和魄力
應急決策既無序，又受到時間短促的限製，所以，它就對領導者提出更高的要求。一要求領導者知識淵博，它就容易對眼前的突發事件從各個不同的側麵和角度進行了解和分析，而不至於束手無策。二是要求領導者經驗豐富，那麼，他在遇到意外事件時就容易觸類旁通，從容應變。三是要求智慧過人，那麼他就能對突發性事件作出快速而靈敏的反應，並以創造性的方式去處理它。應急決策由於其緊迫性和風險性，對領導者的決斷破例提出了更高要求。
（5）領導者需親臨第一線，直接指揮決策的實施
現代領導不需要事必躬親，不應超越管理層次去包辦下屬的工作，以免幹擾、攪亂整個管理活動的正常秩序。但是，應急決策例外。由於時間的突發性和緊迫性，爭取時間成為第一位的問題。在這種情況下，領導者可以超越層次，親臨第一線，直接指揮決策的實施。這樣既可以直接了解現場的情況，便於迅速地作出決策，又可以迅速從各方麵調動足夠的力量去有效地實施決策；還可以隨時檢查決策的實施情況及其效果，並根據實際情況的變化對決策進行及時的修正。
有的領導者在遇到突發性事件需要應急決策時，仍按常規辦事，既不迅速趕赴現場，又不及時作出決斷，更沒有調動足夠的應變力量，以致事態擴大，災禍蔓延，造成無法挽回的損失。這是一種不可容忍的官僚主義和嚴重失職行為，領導者應引以為戒。
2.應急對策
應急決策一般屬於風險型決策。而風險的種類很多。應針對不同情況，采取不同的應急對策。
（1）應急先治標，求因再治本
“急則治標，緩則治本”，這是我國中醫辨證論治的一條原則。它同樣適用於領導決策的藝術。應急決策就應首先治標，特別是在發生意外事故時，應先立即製止事態朝惡化的方向發展，並盡可能予以緩解。但是，在采取必要的應急措施以後，就要求因，從根本上加以解決，以盡量避免同類事件的再次發生。如果隻是就事論事，滿足於矛盾的暫時緩解或事態的表麵平息，治標不治本，那就會造成意外事件不斷重複出現，使突發成為常態，從而導致整個工作正常秩序的破壞。
（2）痛下決心動手術，集中力量保重點
一般情況下，領導者總是希望盡量避免損失，但是，在危急情況下，為求得組織整體的生存，局部損失已無法避免時，領導者就要舍得動大手術集中力量保住最重要的部分，而且要不惜把其餘部分割棄掉。這正如一個軍醫麵對幾十個重傷員，卻隻有幾個小時的時間，能搶救多少呢？隻能選擇幾個救活可能性大的傷員先搶救，其餘的隻好讓他們靜待死神的來臨。以上是美國著名管理學家艾科卡挽救瀕臨破產的美國克萊斯勒汽車公司的經驗之談。它曾說：“當你處於危急時刻，哪有工夫去進行研究呢？你隻能把現在非做不可的十件事寫在一張紙上，然後集中力量去完成。其餘的事情統統拋在一邊。在生死關頭，你必須設法集中精力，把非要做的事盡快完成。”
（3）先行一步，搶占陣地
這特別適用於競爭情況下的應急對策。例如在兩軍對戰中，誰搶先占領有利陣地，誰就取得主動。在市場競爭中也是如此。為此，領導者就要信息靈通，反應靈敏，善於抓住有利時機，果斷決策。過去，我國一些領導者，特別是一些企業領導者，或由於信息不靈通，或由於缺乏企業家的膽略，或由於缺乏應有的經營自主權，在市場競爭中往往反應遲鈍，動作遲緩，被別人搶先將有利陣地占領了去，而陷於被動的境地。