在師資上，區政府擬將原來的民辦C中學全體師資轉到A中學。C中學的師資是原來該區的市重點高中的初中部老師集體轉製而來的，與其他高中與初中分離時各初中老師分散化不同，該學校初中部教師集體相對保持穩定。由於C中學教育質量不錯，因此成為區政府在師資上的首選。
招生前的緊迫形勢。2005年5月，初中招生工作即將開始，在學生正式填初中學生誌願表開始之前，各民辦學校已經開始了有關招生宣傳工作，各個小學畢業生及其家長都在考慮今後初中的選擇。民辦學校收費高，但相對教育質量較好，何去何從？成為困擾家長的一道難題。附屬小學的家長亦然，都在考慮今後的學校選擇，許多家長都在打聽民辦學校的招生情況，並帶領孩子參加一些民辦學校的谘詢和對學生的考查。
而此時C中學的校長更為焦急，該校長目前被政府安排籌建A中學並可能任A校校長，因為新的A中學也麵臨著如何招收到一些優秀生源的問題，特別是A學校由於區政府主要領導出差而遲遲沒有宣布正式成立，附屬小學的學生家長隻是聽說將成立這所新的中學。
時機不等人，看著學生即將開始選擇學校，5月中旬的一天，該校長與附屬小學聯係後，特地前往附屬小學的家長會場，通過廣播介紹A中學的發展構想，並向每個家長發放了特地印製的即將成立的A中學的宣傳畫冊，該畫冊描繪了A中學未來的發展前途，C中學以往的辦學成就，以及政府與該大學聯合辦學方式等。廣播宣傳之後，校長還與家長們進行交流，回答了家長的問題。
該校長麵臨招生的嚴峻形勢，積極主動進行招生宣傳，反映了學校之間競爭的激烈和校長的積極營銷努力。
3.積極調整學校戰略
在學校得到社會評價的信息後是否及時采取措施，是一個學校市場反應能力的表現。及時把握時機，積極製定計劃，才能使獲得的信息實現價值最大化，達到提升學校的目的。
一是調整方向，對於學校改革和發展的目標進行重新考慮，按照社會的需求調整發展的方向；二是調整計劃，對於發展的重點、方式進行調整，適應新的形勢；三是調整機製，檢查學校在適應市場和社會需求方麵的運行效率，以便更好地使市場信息轉變為學校新的發展機會和動力：四是調整結構，按照新的目標和計劃調整資源配置和組織結構，快速實現效能的提高；五是調整心態，因為環境的變化將會給學校帶來新的考驗或新的發展機遇，學校都需要建立新的心態適應挑戰和保持優勢。
校長任期製不是借口
有人說，現在的校長之所以難成為教育家，是因為我們的校長管理製度有問題。經常性的調動，使得我們的校長不可能像那些已成為教育家的校長一樣，在一個學校一呆就是十幾年或幾十年，像蘇霍姆林斯基之千帕夫雷什中學一樣。
所以，現在的校長，沒多少經驗的積累、理性的感悟，也就成不了家。
真是這樣的嗎？
我們先來聽一位校長的說法：
也許是因為生性木訥，我32歲做副校長，36歲做校長，前後在兩個學校呆過，做一把手校長也有14年了，但是每當我工作中做出一點成績，學校的形象得到一些提升的時候，我卻常問自己：“你還有新招嗎？是否黔驢技窮了？如果工作沒新招了，趁人們對你還沒來得及討厭，激流勇退，見好就收吧！”
想到這個問題的時候，我倒是有些羨慕那些早已作古但已成為大家的校長們了。他們所處的那個年代，信息傳播的速度是以年來計算的。他們工作中有了一點經驗感悟能細細地加以品味，慢慢地付諸實踐，從而形成理論，寫成文章，然後再傳播。那年代媒體不發達，彼此間不能交流，任何一點創新對於沒悟及的同行來講，都是非常可貴的。人們常常彼此穿梭來往，互相取經，路途再遙遠，哪怕要花十天半月的，也非到西天取經不可。越是遙不可及，名望也常越大。如今情況不同了，如果說人們對於教育信息的更新過去是以年月為單位的話，現在是以天、以分、以秒為單位的了。校長是如此，校長所領導的老師也是如此。我們很難想像一個校長每天、每月、每年說著同樣的話，傳播著相同的信息而能領導一個學校前行，他的教師們卻能接納他。