因此我想：如果一個校長每學期、每年沒有新的感悟，沒有新的舉措，其學校的工作是不會有什麼長進的。一個校長在一個學校工作十幾年或幾十年，在信息高度發達的今天，他能經常給下屬新的感覺嗎？所以，我倒是十分主張校長任期製，不奢求以後成什麼大家。
校長任期製，好處多多。其他不說，單說與校長工作有關的人事矛盾，校長要抓好工作必然會批評人或得罪人，但被你得罪的人數應在有限的範圍內才不會影響你工作的開展，而校長任期製能幫助你將對立麵控製在有限的範圍內。我認識一位校長，在一所知名中學做了近20年的校長，對於他的知識水平、能力，人們無可非議，但就是對他這個人不滿意，反對他的人很多。為什麼？我說，他剛上任時沒人說他不好，他工作負責認真，一年批評一兩個人，在他們看來合情合理，但是，年複一年，批評的人漸多，積怨也增多，豈有不反之理。所以我想，為什麼一定要在一個地方做幾十年呢？幾十年可以做幾個地方嘛！太陽每天都是新的，校長做得也有滋味。
校長任期製，對校長的工作提出了明確的創新要求。後任校長的工作必須與前任有所不同，與前任比必須有創新，即使是在任期內，這一屆的工作也應與上一屆有所不同。工作的創新是校長工作永恒的主題。
這讓人不禁想起了美國、俄羅斯總統任期兩屆為限的規定，想起了我國政府領導人連任不得超過兩屆的製度。不是他們不能做，而是國家需要新的思維、新的方式、新的血液，再想到我們的校長，在一所學校擔任校長，也應該有任期、有年限。
講到創新，我們可以將它細分為維係性創新與破壞性創新。維係性創新是對現狀的改進，追求精益求精，而破壞性創新是對現狀的突破，它追求標新立異，實現跨越式發展。
在學校管理中，我們常常采用維係性創新的方式，對過去或今天的一些操作方式作修改補充式的變革。這樣一種變革、創新，一般不會激起員工們的反對。而破壞性創新則不同，它是要打破現狀，破壞原有的穩定結構，建立一種新的平衡機製。
這種做法往往會引起學校內的矛盾甚至反抗。因為它將使一部分人員的利益受到損害或威脅，它將破壞人們多年的平靜生活，但是，往往能給學校帶來新的生機和活力。
因此，作為校長，當我們接任一個新的學校校長職位時，當我們開始另一屆任期時，建議多采用破壞性創新的策略：打破原有的結構，建立新的平衡。為什麼這樣說？
“尺有所短，寸有所長”“高邊旁邊就是懸崖”。任何一種組織結構或行政措施，都有其長處，但同時也有這種長處所伴有的短處。比如，年級組辦公和數研組辦公，孰好孰壞？人們會說各有利弊。年級組辦公，有利於思想教育工作；教育組辦公，有利於教學工作。正因為各有利弊，所以年級組辦公了一段時間，就應改為教研組辦公了，這樣就能興利除弊。如果前任的議事方式是專製型的，那後任應為民主型的。前任的弱項應成為後任的強項，這樣才能保證我們學校這個團隊能強而有力地向前發展。
當然，有一個好點子和把好點子變成現實是兩回事，創新是需要勇氣的，尤其是在任期內對自己原先製定的結構規則進行破壞性創新。如麥當勞這個美國的著名快餐品牌，近年在歐洲的發展並不順利，但在法國卻是例外。45歲的丹尼斯·漢尼奎在他任麥當勞法國地區總經理的7年中，根據歐洲人的習慣和愛好進行了許多改變：增加了季節沙拉、法國蛋糕等新品，引入耳機供客人欣賞音樂，人們可以坐在麥當勞的餐桌旁悠閑地聊天，而不僅僅是狼吞虎咽地吃漢堡包。
對一個傳統的快餐巨頭進行改變並不是容易的事，這樣的改變使漢尼奎遭到了很多人的質疑和反對。但事實證明，漢尼奎所做的一切是正確的：麥當勞進入了法國最佳銷售名單；在法國麥當勞店裏，每位顧客的平均消費金額是美國的2倍；麥當勞在法國的分店數目也增加了1倍，超過了1000家。漢尼奎在升任麥當勞歐洲區副總裁時深有感觸：“作為管理者，沒有勇氣就不可能成功。”
總之，我們擔任了校長這個職位，就成了一個職業工作者。我們應該做開創性的工作，製訂與眾不同的發展策略，創新，不斷地創新，尤其是不斷地否定過去的自我。這樣，工作才會更有成效。