第26招 戰略轉折與聯合
據統計，截至目前，我國的中小企業已超過1000萬家，占全國企業總數的99%，為城鎮提供了75%的就業崗位，安置了2至3億人的農村剩餘勞動力，實現的銷售額和工商稅收分別占全部工業企業的60%和45%。
我們的中小企業的發展在麵臨國家體製、經濟政策與國際市場競爭環境時，仍然存在著種種難解的問題：
一是中小企業的自身劣勢：規模小、賣力弱，難以同大企業抗衡；資信差，不易獲得銀行貸款，而且融資渠道少、成本高、難度大；產品品種單一，抗風險能力弱；管理不規範，體製不健全。
二是中小企業自身固有的劣勢，決定了多數無法獨立地生存，而必須與大企業形成分工協作關係，成為大企業的配套企業或附屬企業。
三是企業產權製度不合理：集體、個體私營和三資企業已經成為中小企業的主體。集體企業封閉性的產權製度，給職工進入或退出造成障礙，不利於生產要素的自由流動和資源的合理配置，限製了企業規模的擴大和競爭力的提高。同時，私營企業的家族製度，限製了其向規模較大企業發展。
四是外部政策環境歧視中小企業的發展：國家扶持政策一直向大企業傾斜，資本市場的發展歧視中小企業，嚴重阻礙了中小企業的技術創新。私人產權得不到法律保障，亂攤派、亂集資、亂收費、亂罰款嚴重，長期發展環境差，往往因擔心政策變化而缺乏長期發展的動力。
五是中小企業資本金的融資渠道比大企業窄：因其經濟規模達不到股市要求，中小企業不能上市，我國目前又沒有便於中小企業上市的創業板市場。同時，也是因為其規模小，不具有向公眾發行債券的能力，也難以承受信用評級、推銷、債權管理、印製成本等帶來的發債成本，這就使得中小企業企業運營資金融資也很難。而信貸方麵，由於一些中小企業正在成長中，很難在短時間內樹立自己的信譽，也有中小企業不遵守市場規則而影響信譽度，銀行不敢輕易貸款。還有的中小企業缺少抵押品，難以獲得銀行的抵押貸款。
作為中小企業的領導者，對此要有前瞻性的眼光。一方麵要看到光明的未來，把握時代的脈搏和機遇，發展自己；一方麵要認識到自身的製約條件，在企業發展到一定的階段時，能因循形勢做出明智的決策：進行戰略性轉折或走向聯合。
何謂戰略轉折點
英特爾公司總裁安德魯·葛洛夫在《隻有偏執狂才能生存》一書中不隻一次談到戰略轉折點的重要性。他在書中下的定義是：“就是企業的根基所在即將發生變化的那一時刻。這個變化有可能意味著企業有機會上升到新的高度，但它也同樣有可能標示著沒落的開端。”什麼是轉折點？數學上，當曲線的斜率變化比率開始改變，比如由負轉正的時候，我們就遇到了轉折點；物理學上的轉折點，是指凸麵線轉化為凹麵線的那一點。
企業的戰略問題也是一樣，在轉折點上，舊的戰略圖被新的所代替，順應了潮流，你就上升到一個新高度，反之如果逆流而上，你可能就此滑向低穀。換言之，當戰略轉折點出現時，各種因素的平衡無論在結構上、競爭方式還是企業經營模式都會重新打破，而實現新的組合。戰略轉折點常常由技術變化引起，但又不局限於技術變化層麵。這種力量是在暗中漸漸地集聚起來的，你知道有變，卻不知道什麼在變。沒有人會事先為你敲響警鍾，提醒你已站在轉變的邊緣，這是一個漸變的過程，各因素悄悄積聚，並開始改變著企業的特性；中間的轉變過程潛移默化，撲朔迷離；從前的管理手段無一奏效，企業失去了對經營的控製。
戰略轉折點為何重要？如果放任自流，戰略轉折點就會致人於死地，那些在麵臨戰略轉折點而沒有順應變化的公司，往往成為戰略轉折點的犧牲品。這樣的轉變給企業帶來了深刻的影響，企業以這個轉變的處理決定了企業的未來。計劃的製定應該仿效消防隊，誰也不能預料下一次火災在何處發生，因而要做的事就是組建一支精力充沛、訓練有素的消防隊伍，使之能夠像處理普通事件那樣處理意外事件。對戰略轉折點的思考，幫助我們的企業在日益激烈的競爭中求得生存。
中小企業如何實施戰略轉析
由於內外部環境的變化是一個潛移默化的漸進過程，使得當局者像“煮青蛙現象”中所描述的那樣，對逐步加熱的水毫無察覺，還在水中悠閑自得地遊著，全然不知道滅頂之災行將來到。企業家在經營過程中對外界環境的變化也有些視而不見，以致何時出現“戰略轉折點”無法及時察覺。如何提高自己對漸變的敏銳性？怎樣才能做到見微知著？這是我們首先要解決的問題。
1.建立“居安思危”的企業文化
在這個高速變化時代，“變是惟一的不變”。如果固步自封、墨守成規，不能順應時代的變化，就隨時有被淘汰的危險。而強有力的企業文化能影響人的潛意識、思維習慣等本能反應，讓“居安思危”成為各級管理者根深蒂固的“條件反射”，隨時隨地向人們敲起警鍾，借以化解人們的麻痹大意的思想。海爾老總張瑞敏提出“海爾永遠都處於‘競兢業業、如履薄冰’。”；微軟的比爾·蓋茨也告誡他的同仁微軟離破產永遠隻有十八個月。”
2.設置預警係統
假若偶發不事件一旦發生，再去搶救，則是雨後送傘，為時已晚。因此，應該隨時隨地跟蹤、監控所擇定的環境因素，一旦發現某種異樣跡象，理應引起警覺，采取相應的應變對策。預警係統有兩個要素，具體操作辦法如下：
（1）監控指標：即根據發生概率和影響大小確定重要的內外部環境因素，作為重點監控對象。在各種各樣的內外環境因素中，並非都是整齊劃一的，它們之中有的變化速度快，有的較慢；有的發生變化的概率高，有的很低；有的將給企業帶來威脅，甚至給予沉重打擊；有的則可能給企業帶來機會；還有的環境因素相互製約等等，它們對戰略實施所造成的衝擊或影響絕不可能等量齊觀。企業麵臨的問題有很多，我們不可能在短時間內把全部問題都解決，也不可能同時解決，這是客觀允許的可能性和參與競爭的約束條件，處於競爭中的企業實力較量，是各個環節、各個要素之間的較量，在錯綜複雜的競爭環境的變化中，總會有一種因素起著領導的、決定的作用。在資源有限的情況下，企業隻能選擇那些發生概率高、並且同時對企業影響大的因素作為監控對象。它們是成功的關鍵因素，對全局的發展起著決定性的作用，這一局部因素就可能成為影響和控製企業生存發展的樞紐。毛澤東在指導中國革命戰爭過程中，在每個關鍵的戰略轉折點，總能從戰略布局去謀劃戰役，從整個競爭全局去謀劃最具有決定意義的關鍵環節、要害部位，抓住了這些關鍵環節，就能夠牽一發而動全身。在不同的行業中，這些成功的關鍵因素會有所不同，如在IT行業，技術和服務就是核心的要害因素。在用友財務軟件一統天下之時，金蝶財務軟件借軟件操作係統由DOS平台向WINDOW平台轉變之機，迅速後來居上，躍居國內財務軟件市場第二把交椅，而很多沒有及時轉移的財務軟件公司卻在市場上銷聲匿跡。
（2）扳機點：是指控製監控指標的臨界點，也是預先所準備的因應計劃必須開始發動之點，即一旦被控事件的測量指標超過臨界點時，則戰略轉折點就到了，需要企業家采取戰略轉移。
3.提出戰略假設
傑出的戰略決策是以英明的預見、正確的預測作為根據的。然而，真正對決策有價值的是預見與預測的結論，而這種結論卻是以未經實踐檢驗的假設為前提的。“戰略假設”應成為企業家每天的必修功課，應用“如果發生什麼……則應如何對付”的假設法。要求企業家事先必須準備好預防不測事件的方案措施，有恃無恐，以免在事件突變時驚惶失措，陷入窘困，導致被動失利。對一切不測的意外事件都要建立假設，預先擬定應變方案計劃，盡可能地使“意料之外”變為“意料之中”。並且繼續追蹤信息，一一驗證假設與事實的接近程度，並辨別真偽。在軍事上有句老話“計劃有時候可能毫無用處，然而卻永遠也不應該拋棄它”。
4.修築內部信息暢通渠道
英特爾總裁格魯夫深感“高層領導有時直到很晚才明白周圍世界已發生改變——老板則是最後一個知道真相的人”。為什麼會這樣？一是下級員工報喜不報憂的心理作怪，因為大多數領導者也有著一般人性的弱點，喜歡聽好消息，不喜歡聽壞消息，員工為了保護自己的職業前途，有什麼情況必經精心篩選後，再擇其好話向上彙報；二是等級森嚴的官僚體製形成的“大企業病”所致，老板們位居“金字塔”的最頂端，靠聽彙報做決策，收到的自然是經過層層粉飾加工的“糖衣炮彈”。為了保持內部信息交流的暢通，建立雙向溝通的管道，成功企業有著科學嚴密的製度保證。例如，摩托羅拉除規定各級領導辦公室的門都要始終敞開準許員工隨時進入提出意見和不滿之外，還通過11條自由的途徑讓員工向上級領導表達意見；而英特爾的格魯夫則每天不管多麼忙，也總要打開電子信箱查收來自全世界各地第一線員工的心聲，“不要與他們爭論，即使很費時，也要盡你所能側耳傾聽，聽聽他們知道的事情，了解這些事情使他們擔憂的原因”、“從那些與我遠隔重洋的人或工作地位遠低於我的人那裏聽取彙報，可以根據他們的看法準確地了解業務問題。他們的看法的出發點與我不同，這使我獲得了從平時交談中得不到的洞察力”。如果格魯夫固守“不準越級彙報”的管理聖經，那就聽不到來自市場第一線的聲音，也就不能在第一時間察覺變化的信號，從而貽誤戰機。
渠道合作與夥伴營銷
聯想集團副總裁楊元慶在概括聯想的成功經驗時認為，聯想渠道戰略的成功應歸功於以下因素。信譽至上；減少代理的風險；考慮代理利益；加強對代理的支持等。簡而言之，我們可以認聯想的成功關鍵在於保持了良好的渠道合作。對於IT業來說，所謂渠道合作是渠道成員為了實現自己或大家的目標做出聯合努力。在渠道合作中，各方的態度應是雙贏（或者三贏、四贏），而不是相互對立，把別人視為自己利益的障礙。下麵我們分析IT廠商常用的渠道合作的主要形式。
1.聯合促銷
包括合作廣告、樣品、聯合銷售訪問、回扣或返利等。合作廣告是目前我國IT行業常見的渠道合作形式。通常的做法是由製造商提供廣告計劃並在當地媒體上發布，製造商給予一定金額的補貼（從貨款中扣除或憑單據報銷）。聯合銷售訪問目前在國內IT業應用得不多，但其他行業的事實證明這是一種很有效的渠道合作方式。除了針對大客戶外，製造商應派出自己的銷售人員協同經銷商或代理商的銷售人員，聯合對批發或零售商進行銷售訪問，能有效提高分銷效率並保持製造商對渠道的控製。回扣或返利也是渠道合作的方式之一，同臨時降價相比，回扣方式對批發商或零售商的存貨價值不會造成負麵影響，並能降低零售商的管理費用。
2.聯合庫存管理支援
包括聯合加入EDI項目，聯合加入準時生產庫存管理計劃，製造商或批發商參加對中間商的緊急送貨活動以及製造商幫助批發商和零售商籌措庫存資金等。
3.專門產品
提供專門產品既可以增強渠道凝聚力，也可以減少消費者購買時對價格的比較。有時，製造商會為同種產品設計不同的型號或品牌，以減少價格比較。美國佰德電腦就曾采用了這種策略，該公司為電器渠道提供的品牌為Legend，為辦公設備超市場渠道提供的品牌為Force。目前，國內許多IT企業熱衷於自己品牌的零售專賣店，在這種情況下，向專賣店提供專供產品則有助於提高專賣的競爭力。
4.信息共享
信息共享包括製造商、批發商和零售商共同加入EDI項目，渠道成員共享市場調查、競爭形勢、渠道動態等方麵的信息等。
5.培訓
培訓包括批發商和零售商參加製造商的銪售培訓及產品培訓活動。從我國IT業的現狀看，除了上述兩種培訓外，製造商若能向其各種經銷商提供管理和營銷方麵的培訓，則能收到更好的效果。因為與製造商相比，我國IT行業的流通企業的經營管理水平普遍不高。
6.經銷區域保護
製造商為批發商和零售商確定獨家銷售區域，可以在很大程度上加強渠道合作。
為什麼要實施夥伴營銷
上述各種渠道合用方式都有助於加強廠商與中間商的關係，但就其實質來說，仍是一種交易營銷的觀念。隨著市場競爭形勢的變化，為了保持長期的發展與渠道優勢，許多廠商采用了夥伴營銷的觀念，在廠商在中間商采用了夥伴營銷的觀念，在廠商與中間商之間建立信任與合作基礎上的長期關係。夥伴營銷中的基本構成要素與人際關係中的一樣；共享利潤、相互信任、瓦相尊重、經常聯係、靈活多樣、相互理解。