這家公司從1982年起就製定了提案製度，一開始提案是包括公司業務改革和產品開發兩個方麵的，後來就將兩者分離開來。現在這家公司的1600名員工，一年要提出17000件新品開發和15000件業務改革提案。小林製藥公司保證新點子層出不窮的奧秘在於，將職工寫提案書當作其業務的一部分來看待。公司認為，“如果讓他們在業餘時間來做的話，勢必不會像現在那麼關心。”其次是對於每一個提案，不管是多麼的異想天開，都認真對待。“像‘揀取肚臍眼上芝麻裝置’之類純粹搞笑的提案也決不予以譏諷一退了之。”
在小林公司，提案若被采用，提案人的獎金並不豐厚，一年上交12份提案書可獲2000日元的購書券，新品開發點子優秀者可獲社長特別獎，最高是20萬日元的獎金。盡管如此，員工還是十分積極地出點子，除了上麵所說的原因之外，員工一旦看見自己的想法變成了商品在上場上銷售就會覺得是莫大的榮譽。這樣便形成了提案越多，商品化的可能越大，獲得的榮譽感也越強的良性循環。上麵提到的那位發明“水箱清潔劑”的員工後來獲得了社長特別獎。他說那10萬元獎金早就化在了家計開銷中了，但我已在思考下一個新點子了——能否將洗滌劑製成廉價的片劑呢？”
生產辦公機器的SATO公司的做法是，將員工提案與人事考核結合起來。全公司員工都有每天提一件提案的義務。員工每天上班後第一件事就是將提案輸入電腦，通過公司局域網集中到秘書科，折算成分數，反映在員工的年度獎勵上。某個員工要晉升先要調查他過去一年裏的提案情況，不合格的就不能晉升。
員工提案的內容，從新品開發點子、顧客動向、競爭對手分析、業務改革直到工作環境的改善等等，包羅萬象。這家公司的員工有1300人，但整理提案的秘書科職員隻有4個人。
當然，公司對於員工提案均認真加以對待。比如搞銷售業務的員工根據顧客要求提出的有關產品改進的提案，公司便把該提案的主要內容直接告知產品開發部門，如獲得采納，該部門便會與提案人取得聯係，提出改進方案。如果不被采納，則要向提案人說明問題所在。對於重要的提案，要整理後向公司總裁報告，由總裁批轉相關部門處理。這樣的提案每天大概有五六十件。員工在截止時間前提出提案的，得40分；如該提案被送呈總裁，再加30分；如獲得總裁評語的可獲得80～90分。提出提案超出截止時間的減30分，沒有提案的當然是0分了。到年底算出每個人的平均分數，分數高的可獲得10萬日元的獎金。各部門之間也相互競賽，獲高分的部門會受到公司的表彰。
根據顧客要求，提出開發能多次貼上揭下粘貼紙並被采納的一名員工說要求每天提一個提案，就促使你經常開動腦筋，在與顧客或同事交談時就時時在注意有什麼新點子。”
這家公司采用這種方式在內部集納“點子”的做法始於20世紀70年代，當時用的是小冊子，直到1997年才使用電腦。
途徑三：鼓勵員工從事分外研究
花王公司去年推出後十分熱銷的寵物護理用品“寵物毛梳理劑”是該公司員工“節外生枝”的發明成果。
大約在3年以前，該公司家庭事業本部的職工在迸行消費者跟蹤進戶調查時，發現有的家庭在用該公司出產的打掃衛生的刷帚為狗刷塵。“為何打掃衛生的刷帚會成為護理寵物的用具？”當時見到洗滌劑、柔軟劑等既存商品的市場已趨成熟，正在尋找新的可供開發的產品市場的家庭事業本部立即出動調查，結果發現確實存在著“希望能有不用水可以清潔寵物身體的用具”的潛在市場。
“要介入成長市場沒有做不到的道理。”他們請來了洗發液、尿布等其他方麵的專家，最後開發出了一種不用沾水，便可直接將清潔劑噴在專用刷帚上為寵物洗刷的清潔用品。但當時董事會上卻有人提出：“花王涉足寵物用品市場是否真的有意義？”投入商業化生產一時受阻。“這下更加促使我們一定要拿出成果來。”負責市場開發的鬆本彰說。他決定先在東京地區進行試銷。有了成果再說服董事會不遲。當時分管家庭事業本部的公司董事山田重生十分支持鬆本彰他們的“分外研究”，說“隻要有自信就大膽嚐試”，還撥出款子用於產品的宣傳和促銷。鬆本彰親自來到店頭促銷，到消費者家庭進行跟蹤調查，周末還去寵物展覽宣傳推銷。當他們拿著試銷期間獲得的遠遠超過寵物用品業界暢銷商品指標的銷售業績和消費者評價等數據再次提交董事會討論時，終於獲得通過。這一產品大量推上市場以後，一時間竟達到寵物潔身用品市場份額的40%！
過去日本企業在追求經營效率的同時，也比較重視員工的業餘創造活動，對研究開發人員在正規主題之外的“地下研究”持默許的態度。但現在這種“智慧”和“經營者的從容”有被輕視的傾向。
日本大型化工企業三井化學公司的董事長和社長去年對公司的研究人員說你們可以利用公司科研時間的10%進行私下研究活動。”從而提出了默認研究人員從事個人研究的方針。時下熱門的應用薄膜技術開發的液晶顯示器便是業餘研究的成果。
三井化學公司研究開發本部的一名幹部說在將自己分內的研究任務不折不扣地完成之後再搞些額外的研究，由於是自己主動要做的，所以更易成功。”雖然合並之後這家公司研究部門的員工從1670人減至1350人，但由於公司允許從事規定外的技術開發工作，科研成果數反而比過去有所增長。
在一個決策者獨斷專行的組織中是不會產生能開辟新市場的令人耳目一新的點子的，拋棄偏見，認真對待來自部下的提案，發現確有價值和實行可能的方案自擔風險加以推行，這樣的企業領導才是這個時代所需要的。
長銷商品製造方案
在現實生活中，大多數商品表現出來的生命周期，經常有兩種狀況：產品進入市場後，直接從導入期到衰退期，中間完全沒有經過一個成長發育乃至成熟飽和時期；或者以一種非常態的速度迅速達到成熟期、飽和期，繼而急速衰退，企業甚至無法在此種產品的生命周期內獲取必要的利潤積累。
當然，這是兩種比較極端的例子，但大多數企業的大多數產品都沒有獲得一個正常的生命周期，而且大多數產品都未能在短暫的生命周期內為企業貢獻相應的利潤，卻是一個不爭的事實。
商品的生命用期為什麼短暫？
造成產品短命原由是多方麵的：廠商、流通環節甚至消費者都有可能充當市場“殺手”的角色，更有可能的情形是，幾個環節共同的合力，造成了市場此起彼伏的傾軋。
原因之一：企業自身
企業是造成產品短命現象的根源，任何一個有悖於市場原則的不規範操作、任何一個決策性的失誤所造成的經營盲區，都有可能導致產品夭折、企業受損。企業主要的經營盲區在於：
（1）對整個行業市場了解不清、把握不夠，在產品開發設置的最初始階段，就出現選點不當的原則性錯誤。也就是說，企業對市場錯誤的（偏頗的）認知，造成對消費群和消費需求的認知不當，並進一步影響到企業對新產品價值內涵的界定、市場行銷策略及產品定價等行為，最後造成商品本身的力量不足。
（2）脫離訴求原點、產品賣點無吸引力、銷售渠道及溝通渠道設置錯誤、廣告投放量小導致與消費者的溝通不足等，都有可能對產品經營與管理造成衝擊，削弱導入戰略、戰術的力量。
（3）在產品序列開發與市場投放上，缺乏係統的、有節奏的控製力度。要麼舊產品已進入衰退期，新產品卻遲遲不能麵市；要麼連續推出價格、功能、市場定位均十分靠近的新產品係列，造成市場運作混亂，既無法在各個市場細分區域有效地狙擊競爭者，又可能因為在同一個市場細分區域集中了過多的新產品而造成自相殘殺；市場運作部門也無法將資源有效地整合起來，廣告、促銷等均有可能因為過度分散而無法形成強有力的市場衝擊效應。
（4）對市場供需狀況缺乏量化的、理性的分析和預測。市場緊缺、應該加大投入的時候，沒有足量的產品應市；而在市場相對飽和、銷售遇阻時，卻又因生產過剩造成大量庫存積壓。這些都會對商品的市場影響力造成很大的打擊。
原因之二：流通
產品在市場上的生命力，還將受到流通領域中眾多因素的製約：
（1）經銷商大多缺乏與企業（包括產品）共同成長、獲取雙贏的心態，對他們來說，產品本身無所謂好壞，隻要在市場上走得動，能賺到錢，他們就願意經銷，否則，他們會馬上將之淘汰掉。企業要做的，除了一個好產品（以在市場上走得動賺得到錢為前提）之外，還應在廣告支持、價格、讓利促銷等方麵下功夫，不讓經銷商產生“無處可圖、即刻放棄”的心態。
（2）零售業對銷售渠道具有很強的控製力。怎樣說服零售渠道接受本產品的鋪貨要求，怎樣在賣場行銷時給予有效的支援、怎樣建立源源不斷的供貨體係、怎樣維持消費者在零售終端上對本產品的關注度等，是研究流通渠道有效性的另一重要課題。
（3）商品聚集原則的貫徹。不管進入什麼樣的流通渠道，商品聚集的原則總是客觀存在的，有時甚至可以影響或者形成消費者的消費喜好和習慣。
（4）一元化指標的影響。產品能否被市場接納並形成生命力，市場給予它的指標往往是武斷的、一元化的。比如，不管企業在其他方麵投入多少，批發商或零售商很可能隻憑某一段銷售期的銷售量這麼一個指標，就能決定是否就此種產品繼續鋪貨或繼續經營。這種一元化的指標在相當多的情形下會失之偏頗，甚至是完全不科學的，但企業和它的產品卻往往隻能麵對，無法規避。
原因之三：消費者
消費者的心態和消費行為越來越缺乏持續性，越來越善變，具體表現在三個方麵。
（1）主觀：消費者對於商品的認知往往有先人為主的印象，而且主觀性很強，廣告、促銷活動等已經越來越難以改變消費者的主觀意念；
（2）健忘：對於新商品、好商品，消費者也許願意嚐試，甚至做出較高的評價，但總體上說來，身處眾多商品與信息中的消費者很健忘；
（3）個性：消費者的個性不僅表現為消費行為的差異化，而且在消費心理上表現為相當的逆反狀態。結果，一些門類的商品廣告宣傳變成了“花錢賺吆喝”。
企業可以通過正確的市場操作手段，增強商品生命力。
手段一：商品定位
以下要素，決定著商品所能達到的素質。
（1）商品具有能被消費群充分接受的基本機能。如洗滌劑的去汙除垢，電視機的視聽享受等，是不可忽視的最基本的功能訴求；