建立現代企業激勵機製
建立現代企業的營銷管理的激勵機製，這對於營銷人員來說尤其重要，績效管理一般可分為四個步驟：目標設計→過程監控→實施考查→獎勵發展。
目標設計過程中，應責任分清，並把目標的設計做到具體量化，切合實際，還要有時間的要求，甚至要取的市場營銷人員的認同才能生效。監控過程包括激勵、反饋和反饋三步，激勵是多方麵的，有物質的有精神的，物質固然重要，但也必須充分考慮營銷人員的精神激勵。考察方麵應該從營銷人員的業務能力和對企業的忠誠度兩個方麵來考察。而獎勵發展是整個績效管理的最最重要環節，如何運用績效管理方法帶動企業的發展是企業的根本目的。
績效薪酬製度是企業尋求經營成功最有效的管理工具之一，它可以充分體現員工的價值及其重要性。
目標年薪製：建立現代企業員工的激勵機製，向營銷人員提供有吸引力的薪酬，不憑主觀意願來訂薪酬，針對A公司市場初期轉型，而且新產品剛入市的時期，采用目標年薪製的形式，合理確定了薪酬中基礎底薪和浮動年薪的合理比例，其計算公式是：
目標年薪（X）=基礎年薪（Y）+浮動年薪（Z）
同時在市場的不同階段，其基礎年薪（Y）和浮動年薪（Z）的比例也不一樣，在初期（Y）大一些，因為此時市場沒有很好地發育好，而且各個市場發育參差不齊，（Y）大一點，將增加員工的穩定感，等市場全麵鋪貨完成，並進入市場良好運行階段時，則在一定合理的銷售綜合統計基礎上，增大浮動年薪（Z）的比例，以刺激員工的能動性，更好地體現激勵的作用。
過程監控的方式：對於確立的目標年薪製以後，某企管顧問公司又給設計出一套對於此目標的監控體係，對於市場的不同發育階段給予不同的監控，並采用不同市場的過程和階段的不同對策，即改變基礎年薪（Y）和浮動年薪（Z）的比率，其結果是留就留住營銷人員，起到凝聚和激勵作用，還不至於公司因為市場初期因為市場發育的不平衡而失去一個量化的操作模式。
績效管理過程的考查：目標管理建立後，需對市場營銷人員定期的進行考查，其內容包括了市場上的量化因素和非量化因素，以便減少主觀原因，對每一位市場人員進行合理的績效管理，使市場人員能夠客觀認識自己的綜合能力，以及不足之處。這樣做的結果自然使營銷人員有了一個上進心而非逆反心理。
獎勵發展：市場營銷人員是公司整個員工體係中，活力最大，也最不穩定的一批人員，這要求巾場營銷的直線管理者和人力資源管理人員，對於營銷人員應采用更加靈活機動的管理方式。在確認其能力的情況下，應該多考慮其工作不利的客觀因素，這樣才能最客觀地評介。同時應該采用“疑人不用，用人不疑”的原則，在製度健全的情況下，充分發揮每個市場營銷人員的自主性，並充分聽取市場人員的意見，尊重市場人員的意見，鼓勵先進，獎勵發展是公司對於市場人員的管理主旨。
提升連鎖機構經營績效
美國中小企業曾經作過一項調查，結果顯示，全美約有四分之一到三分之一的新設立公司，在營業第一年就會被迫結束營業；而三分之二左右的新公司在五年之內宣告倒閉，真正創業成功的隻有約三分之一。然後出乎意料之外，連鎖加盟行業在第一年就宣告破產的比例卻隻有4%，這也說明為什麼近年來越來越多人願意參加所謂的連鎖加盟體係。
根據統計研究，大多數加盟者認為參與企業加盟經營優於自我創業經營的主要原因是：連鎖加盟企業擁有較完整成熟的經營管理經驗。
連鎖加盟企業的高成功率，並不是偶然的奇跡，除了連鎖加盟企業和加盟者彼此以利基相結合外，比一般企業更注重績效評估，也是連鎖加盟企業開設新店失敗率極低的重要原因。
對於連鎖加盟企業來說，不僅定期對企業本身直營連鎖的店鋪進行績效評估，也要對所屬的加盟店進行評估，以確保相當的素質和水準。
營運績效不能靠直覺來判斷，因為加盟店的擴展比率較一般企業快速，競爭也比一般企業劇烈，所以在經營績效評估方麵，也比一般企業更為注重效率化及規格化的要求。把各種經營績效的項目及程序規格化、標準化，不但可以迅速分辨出所屬店鋪的績效高低，減低開店失敗率，也可以就績效評估的結果進行改進，減少浪費、增進利潤。
嚴格說來，連鎖加盟企業的績效評估項目與基準和一般企業相同，但是連鎖加盟企業所麵對的店鋪可能多達數百家以上，針對分布各地的店鋪，自然而然對店鋪營運績效的評估需求比較高。
連鎖加盟企業中的超市業所用的POS、EOS等信息傳輸係統是快速掌控績效的利器，所以連鎖加盟企業的績效評估係統也遠比一般企業來得完整而更有效率。
連鎖機構績效評估的項目用途，是用來衡量經營績效、成功關鍵因素或是衡量工作服務品質及成果的。績效項目的評估必須容易理解且計算方式固定並能反映實際不受外部條件所影響。常用的績效評估的項目如下：
1.營業額
通常會依不同的時間來記錄，比如每日、每周、每旬、每月、每季或每年的營業額；也有以特別的活動期間，比如說周年折扣期間的營業額。這是最常用的經營績效評估項目，可以直接由各店的銷貨記錄取得，但是並不能計算出精確的利潤，例如某家店的成本費用驚人，所以即使營業額相當高，但實際的利潤可能很有限。
2.營業數量
經營數量的增加不一定是利潤的增加，銷貨數量和銷售價格呈反比，如是折扣大，營業數量雖然增加，但是利潤還是很低，有時績效反而不如折扣較低的較少營業數量。
3.利潤額
利潤額一般指毛利額、淨利額及投資報酬率。毛利指營業額扣除成本費用後的稅前毛利額，這種評估項目雖然比較偏財務方麵，但是也是營運中追求的重要指標。
毛利扣除稅金後的淨額，這才是公司實際賺取的利潤，也就是營運的成果。但是淨利的計算則較為複雜，往往不是營業部門所能計算，多半由財務會計部門在季末計算。
4.費用額
與營運績效最直接的就是營業費用，指維持運作所耗的資金及成本，一般包括租金、折舊、人事費用、營運費用等，一個高營業額的店，如果費用也高，就會抵消它的利潤。
5.成長率
指與曆史性數據的比較，實務上常與去年同期的數據比較，比如營業額成長率、市場占有率、重要商品成長率等。
6.業績達成率
一般企業對所屬營運單位或門市，都會在新年度開始前，製定不同的營業目標，實際銷售額與預定目標的比例即為達成率，由達成率可以知道實際的銷售狀況。
7.空間效益
將營業額除以平均數，由此項目可看出每單位空間所提供
的效益。但是小坪數的賣場效益會比較高，例如百貨公司內的專賣店，所以，此項僅為參考，不能作為主要的績效評估項目。
8.員工貢獻效益
營業額除以營業人數，由此可以看出每位員工的平均績效。但這不是客觀而公平的評估項目。
9.商品效率
指退貨率、損壞率、商品回轉率、平均庫存等與商品有關的績效項目，商品效率雖然和營運是間接關聯，但是可以由這些評估項目審核營運的品質。
10.出陳比例
指由自有廠或商品供應廠所送的商品量與預計商品量的比例。出陳比例低會影響正常的營運績效。
11.銷售分析資料
指來店客數、平均客單價及時段營業額等的店鋪銷售資料。連連鎖機構的自我診斷評估
少數的連鎖加盟企業，外聘專業企管顧問公司來為企業所屬的店鋪進行診斷評估，但大多數的連鎖加盟企業，都必須開發出店鋪自我診斷評估的辦法，由店長或加盟店主來定期評估一方麵減低成本，另一方麵可以對所屬店鋪提供迅速的回應。
自我診斷涵蓋下列幾種範圍：
1.店鋪內外條件診斷
店鋪的內外環境會影響到店鋪的經營績效。雖然在新開幕以前，對於店鋪的所在商圈、立地的條件、周圍的各種業態，都會有一定程度的調查分析，而且對於店鋪內部的設計，絕大部分的連鎖業者已經發展出一定的規格，但是，隨著時間的改變，原本對店鋪有利條件也許會出現變化，例如新競爭同業的設立、道路工程的施工等。