第22招 提升整體績效
不管是企業的領導決策者，還是經營管理者，都會麵臨這樣的問題：怎樣才能讓員工們發揮傑出的作用、創造出卓越的績效呢？“建立高效的團隊、借助集體的力量來創造卓越的績效”等相關的論述其實描述的是一種結果，而非操作過程。它們說明的是一種狀態：管理者們起著催化劑一樣的作用，在此過程中也許可以讓公司看到他們做了些什麼，但並不能說明他們是怎樣做的，比如如何建立一支高效的團隊，如何充分發揮集體的力量等。
在哈裏森·福特主演的《奪寶奇兵》一劇中有這樣一個情節：考古學家瓊斯教授想要知道從何處著手來挖掘裝有盟約的箱子，而他的對手納粹黨人已經開始挖掘了。瓊斯不顧一切地要打敗他們而獲勝。箱子的位置記載在一個古老的裝飾頭盔上，一個長瘤的埃及托缽僧手持頭盔，緩慢地、確切地翻譯著上麵的古梵語符號。突然，瓊斯教授停止了腳步，他畊著埃及人的翻譯，意識到納粹黨人誤解了古代的文字。他們的計算有誤，測量用的手杖也太短。他於是對自己的同伴咧嘴笑道廣他們挖錯了地方。”
用“挖錯了地方”這句傳統的至理名言來形容對管理者的核心職能認知是十分確切的，至少現在看來如此。當然，現在有關企業管理者們的核心職能描述，在理論上已經是長篇累牘，在實踐中也已經積累了相當多的經驗。何隨著實踐層次的進一步加深，與理論間的差異可能也變得越來越明顯。例如，傳統的理論觀點可能在他們的核心職能方麵做如下建議：
（1）選人——對求職者進行麵試，詢問他的經驗、智力和決心；
（2）設定期望值——明確地告訴員工公司對他的期望，並確定恰當的步驟對期望值進行設定；
（3）激勵員工——幫助他確定和克服他的弱點，並通過適當的物質和精神極力手段強化激勵的作用，使員工們能夠向著更好的方向發展；
（4）培育員工——幫助他學習和被提拔，促使他們走向前一梯隊。
仔細研究實踐工作中那些創造出傑出績效的經理們的觀點後，你會意識到，雖然上述的建議看似無懈可擊，而且實際上很多經理和公司虔誠地信奉著它，但還有些非常細小卻值得注意的因素並沒有凸現出來。這些沒有凸現出來的細節因素，足以使我們的實際工作中“挖錯地方”或“迷失方向”。僅僅依靠經驗、智力和決心來選人，不可能建立一個傑出的團隊；確定恰當的步驟和彌補個人的弱點也不是產生持續的、卓越的業績最有效的方法。將一個人推向前一梯隊也完全違背了“培育”的精髓。
不管麵對什麼樣的狀況和什麼樣的工作群體，應該有著這樣的觀點：人並不能改變太多，不要指望可以教會一頭豬唱歌，因此不要在他並不具備的方麵花時間；正確的做法是：盡量發揮員工已有的優點，並輅他安排到最適合自己優點的工作崗位上去。能夠做到這一點已經夠艱苦的了。
對管理者核心職能中的四個方麵可以做如下描述：選人時，我們應該選擇真正有才幹的人，而不是僅憑經驗、智力和決心；設定期望值時，我們應該針對不同的人確定恰當的成果和目標，而不僅僅是恰當的步驟；激勵員工時，我們應關注他的實力和優勢，而不是弱點；培育員工時，我們應幫助他找到合適的、能夠最大限度地發揮個人能力的位置，而不僅僅是提升到前一梯隊。
我們的初衷是為了建設一個能夠創造卓越績效的團隊，而非為了和某些人以及他們的壞習慣作對，從這個意義上來理解的話，我們有什麼理由不可以對管理者核心職能的認知作革命性的改變呢？
績效管理是一個持續的溝通過程。這個過程是通過員工和他或她的上級之間達成的業績目標協議來保證完成的。績效管理工作是上級與員工一起完成的，並且最好是以共同合作的方式來完成。因為它對員工本身、上級和組織都有益。績效管理是一種防止績效不佳和共同提高績效的工具，它是意味著上級同員工之間持續的雙向溝通，包括聽和說兩個方麵，它是兩個人共同學習和提高的過程。
績效管理絕對不是經理對員工的單向工作，也絕對不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，更絕對不是隻在績效低下時才使用的懲罰工具，它是兩方麵持續的溝通過程。
有效的績效管理會給我們日常管理工作帶來巨大的好處。如果績效管理運用得當.對每個人，包括員工、上級主管和企業都有明顯的幫助。
盡管績效管理不能直接解決所有的問題，但它為處理好其中大部分管理問題提供了一個工具。隻要管理者投入一定的時間，和員工形成良好的合作關係，績效管理就可以使上級主管不必介入到所有具體事務中；通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節省管理者的時間；減少員工之間因職責不明而產生的誤解；減少出現當上級主管需要信息時沒有信息的局麵；通過幫助員工找到錯誤和低效率的原因來減少錯誤和偏差（包括重複出錯的問題）。
績效管理是一種幫助員工完成他們工作的管理手段。通過績效管理，員工們可以知道上級希望他們做什麼，自己可以做什麼樣的決策，必須把工作幹到什麼樣的地步，何時上級必須介入，從而為管理者節省時間。
績效管理可以解決這些問題。它要求定期舉行提高工作質量的座談，能使員工得到有關他們工作業績情況和工作現狀的反饋。有了定期的交流，他們對於自己得到的考評就會非常清楚。而且，由於績效管理能幫助員工搞清楚他們應該做什麼和為什麼要這樣做.因此它能夠讓員工了解到自己的權力大小——即進行日常決策的能力，從而大大提高工作效率。
從有關公司對普通員工進行的“員工理念調查”和對中層幹部進行的“團隊協作精神調查”的結果來看，員工感覺集團公司需要改進以下幾個方麵：獎罰沒有客觀依據，晉升有失公允；缺乏足夠有效的專業培訓和指導；重負麵批評與懲罰，輕正麵鼓勵和獎勵；日常運作中，缺乏上下級之間的有效授權等等。
績效管理可以對這些問題提供一個比較有效的改進途徑。因為通過上級與下級之間的業績目標合同，可以實現有效的工作授權；通過在日常工作中的監督與指導，上級可以向下級提供有效的工作指導（這對一些新人公司的員工尤其重要）；通過上下級之間對考核結果的溝通，可以找出工作的優點、差距，有效確定改進方向和改進措施；通過每月對工作結果的記錄，這些考核結果將成為獎罰和晉升的客觀依據。這些方麵，都對集團公司的業績改善有利，對集團公司的目標實現有利。
績效管理作為一個有效的管理工具，它提供的絕對不僅僅是一個獎罰手段。它更重要的意義在於為集團公司提供了一個信號，一個促進工作改進和業績提高的信號。
如何評估推銷績效
對推銷業績的評估，首先要檢討每次推銷訪問，精益求精。要客觀而冷靜地分析工作可能暴露出某些以前沒有覺察到的問題。有些弱點平時往往不容易發現，但是，在工作結束後，細心檢討，就會發現許多問題。
要定期分析推銷活動，掌握形勢。要養成這樣的習慣：每月（或每季）作一次推銷訪問報告的分析。內容包括：
（1）該月（或該季）的實際工作日數。
（2）推銷訪問的次數：①對新客戶的訪問次數；②對老客戶的訪問次數。
（3）每日平均推銷訪問次數。
（4）該月（或該季）的總訂貨量：①新客戶的訂貨量；②老客戶的訂貨量。
（5）直接推銷成本總額（包括推銷員工資、提成和差旅費）。
（6）訂單份數。
（7）每張訂單平均需要的直接推銷成本。
將分析數字以簡表形式列出，再寫下過去數月（或數季）的統計數字，這個時期的業務發展便可一目了然。
評估推銷業績時，必須考慮推銷成本。即使推銷成本對你目前的收入沒有什麼直接影響，在評估時亦不應忽略。清楚地了解推銷活動所花的成本，可以幫助推銷員確定推銷目標的優先順序，從而準確地分配推銷時間，提高投資回報率。
影響推銷成本的因素包括許多：被訪客戶的距離、做成一筆生意所需的訪問次數等。假定兩份訂單的銷售額相同，推銷成本的高低便會影響實際收入的多寡。為了提高投資回報率，必須注意：
（1）提高每次推銷訪問的效益；
（2）提高每個工作日成功推銷的數字；
（3）集中力量開發地域內最具潛力（即能以低成本換來高效益）的銷售區；
（4）製定合理的推銷路線，縮減交通時間；
（5）把非推銷活動盡可能安排在非推銷時間進行。
要時刻注意和現有客戶的關係，這是首要任務。有時候，當推銷員專注於開發新客戶時，會不知不覺地冷淡或疏遠了現有的客戶，致使他們的購買量下降，而推銷員仍沒有察覺。由此可見，定期查閱老客戶的訂貨記錄是一項必要的措施。查閱時，最好把每家客戶近期的定貨情況和以往相比較，從中發現一些問題。當然這項工作也應該分清輕重緩急，所以，要先查重要客戶，後查一般客戶。推銷員在開發新客戶的同時，必須注意保持和老客戶的關係，不要顧此失彼。隻有二者兼顧，才能保證推銷業績穩定上升。