據研究顯示，國外的很多品牌價值都是比較飽滿的，所謂的飽滿就是在品牌的內涵和外延的每一個層麵都做的比較到位，並且是平衡發展的，而國內的品牌則僅僅是在某一方麵很突出，比如品牌知名度很高，但是和消費者的聯係度方麵做得不夠，天天打廣告但是對目標消費者沒有針對性，所以大家知道產品但是覺得他與我沒有任何關係更別說去購買了，這種品牌就是徒有虛名，比如哈藥的很多產品。還有一些品牌營銷做得很好，但是如果內部管理一片混亂，時間長了同樣會由於某一些管理層麵的問題而影響品牌的發展，比如IT企業的人事變動……打個比方，一個人名氣很大，但是如果她偷稅漏稅，大家就會馬上敬而遠之。一個品牌的實力是綜合實力的體現，而不是某一個方麵的畸形發展。
一些企業在品牌建設方麵通常隻能顧及一點不能掌控全局，比如一些行業的品牌是靠老總一人撐起來的，首先不是做企業的品牌而是做老板的品牌，企業一上規模，老板就到處露臉，加上媒體的熱衷炒作，於是老板成為了品牌的代言人，最後是老板在，企業在；老板走，企業亡。我們知道可口可樂的品牌影響力很大，但是我們連它的CEO是誰並不是很清楚。如果老板名字和企業品牌剝離了企業就不能生存的話，這樣的企業也是短視的，注定要在全球化的國際競爭中敗下陣來。
有一些企業則連品牌的名稱都不會取，中低高檔的產品放在一起都叫同樣的名字，讓人無法區分，比如北方某汽車製造商，生產農用車的時候，用的是企業的名字，生產卡車的時候，名字還是沒有改，當開始生產高檔的輕客和轎卡了，還要在品牌後麵加上企業名字，“××陽光”，消費者感覺似乎還是遺留了農用車的影子，自然懷疑其品質，就如某位品牌專家所說，要生孩子，還要學會取名字，生不同的孩子名字是不一樣的。寶潔在品牌命名方麵就很有講究，以至於很多品牌放在商場裏隨便抓一個以為不一樣，其實都是寶潔的。
絲寶集團在寶潔和聯合利華競爭的背後找到了切人點，主張生產出一個產品就要把它運作成一個品牌，並不斷進行創新，於是絲寶成為國內惟一一個可以與寶潔和聯合利華相抗衡的日用品生產商。
品牌的力量是巨大的，就好像說一個微軟的銷售人員來向你講述Windows係統的時候你是不會拒絕的，因為你知道微軟是個強勢的品牌，而且是個可信賴的品牌；品牌還在某種程度上代表著一個企業可以支配多少社會資源。比如你要搞個招商會，媒體爭著報道，還不收你的廣告費，你想找政府給予一些扶持，政府覺得你有影響力也會出手幫助等等。
而消費者在選擇的時候，對於哪些產品一定要買品牌哪些產品不是品牌可以信任也有自己的一套體係，比如買把掃帚，因為它的質董可以很快辨認出來，而且花費較低，所以即使你做的掃帚沒有品牌照樣可以賣出去；買瓶洗發水，如果不是品牌，消費者就會害怕使用了之後會對頭發造成危害，因此洗發水廣告隻要一說如何營養滋潤，消費者就會蜂擁而來；但是如果你做的產品不是麵對普通消費者的，比如鋼材、某種五金器材等，它的性能別人可能可以用工具很快檢測出來，那你要是大張旗鼓地去做品牌，估計就是多此一舉了，因為評判你的產品的標準不是知名度。
以強勢品牌拉動銷量
現在，市場部和銷售部已成為企業最核心的兩大部門，這兩大部門各自的運作水準與通力協作決定了企業的生死存亡。然而很遺憾，在企業眾多的內部矛盾中通常少不了市場部與銷售部之間的相互蔑視與攻擊，撇除個人之間的私利恩怨因素不談，兩部門人員不同的知識結構和理念亦是導致矛盾產生的根源。其中較常見的一種分歧是：銷售經理認為市場部人員喜歡亂花錢做看不見效果的品牌，而市場部經理則通常斥責銷售人員目光短淺，隻知道圍著經銷檾轉。一時間：做品牌還是做銷量？這一似是而非的問題成了雙方爭執的焦點。
如果仔細研究，你會發現此一看似簡單的問題實際傳達出的信息：企業領導層在企業生存（短期利益）和發展（可持續成長）兩種基本需要上缺乏策略協調。事實上，很多企業犯的錯誤都與此有關：純銷售導向的企業隻想作點銷量掙點錢，企業能過一天就算一天，忽略對企業核心競爭力的培養，市場日漸萎縮：而一些好高騖遠的企業動輒準備成為行業的第一品牌，廣告投入不計成本，基礎工作不屑一顧，營銷戰略成為二堆夢囈語言的堆砌。當然，更多的企業想努力走出一條融合的路來。隻是，路在何方？
加強品牌戰略規劃，以品牌戰略理論來指導企業營銷實踐，平衡企業短期效益與長期發展是解決之道。品牌戰略在國內一，直屬於吃力不討好的角色，前幾年很多企業和營銷經理喊出了“不做品牌做銷量”的口號，不僅一棍子將品牌打人十八層地獄，而且更視品牌理論傳播者為趙括，對企業的危害不亞於苛捐雜稅。以培育品牌為主要工作的企業市場部也常常在每一次的市場危機中成為替罪羊。
然而，我們應該認識到，這一切的根本不在品牌戰略本身，而在於企業是否能真正認識和合理運用品牌戰略。品牌戰略是市場經濟發展到一定階段的產物，它直接產生於兩種需要：一是企業發展到一定階段，脫離了生存危機後進一步成長的需要；二是高度同質化的產品間高度競爭的需要。從理論上說，初創企業就應該進行品牌戰略規劃，當然在國內錯綜複雜的經營環境中，能否抓住機會挖掘第一桶金生存下去才是關鍵，這也是當年品牌被口誅筆伐和至今仍有很多人對品牌不屑一顧的原因之一（最關鍵的原因還是由於對品牌戰略的無知或一知半解）。
不做品牌做銷量的“好處”這幾年慢慢顯示出來了：無數的廠商淪落大型商業企業的附庸，或類似OEM的角色賺取最可憐的一點利潤；或者在每一次的價格戰中被清洗出局。更多的是取得了一定的（也可能是輝煌的）銷售業績後煙消雲散。其典型是三株口服液，當三株將銷售額做到二三十個億的時候，三株尚不知品牌戰略為何物，因此當企業轉型時進行了盲目的延伸，進入化妝品、抗癌藥等不熟悉不擅長的領域，導致企業迅速崩潰。與之形成明顯反差的是太太藥業，當時的太太藥業尚微不足道，其老總朱保國對比其與三株的差異時形象的說：三株是一年掙了十年的錢，我準備十年掙一年的錢。而今再看，不做品牌做銷量的三株短暫的輝煌成為一個永恒的遺憾，靠品牌積累穩步發展的太太不僅成功拓展到藥業領域而且上了市獲得了股市的大力追捧。
當然，不做銷量做品牌也是一件很可怕的事。創業太容易的企業家或MBA畢業後想大展身手的少帥們，他們充滿朝氣和幻想，工作也很投入，他們追求魅力、高檔、典雅以國際大品牌為榜樣，喜歡和國際大廣告公司合作。他們以為隻要廣告做得好銷量不用擔心，他們看不起土裏土氣的競爭對手，正如前文所述它們的目標是準備成為世界500強，××行業的第一品牌。他們很容易忽視企業的生存條件，想迅速實現自己的夢想。實際上他們已將企業生命體當作其興趣和理論實驗的試驗田。網絡業就是這種運作的典型，其結局也相當典型。
還有一種情況是一知半解地運用品牌戰略，結局也不會很好。如秦池、愛多和很多不知名的秦池愛多，包括在感覺中較成熟也較重視品牌的家電企業。他們或者將知名度作為品牌的全部，或者將某一種戰術（最典型的是廣告）當作品牌，或者一邊在傳播上培育品牌一邊又亂定價亂促銷亂出產品毀掉品牌諸如此類不一而足，這些片麵殘缺的所謂品牌戰略可使企業偶爾閃耀天空，卻無法持續光明。2000年國內各品牌彩電利潤之和敁然僅及一個SONY已經殘酷地證明了這一點。
其實，實施品牌戰略建立強勢品牌，對企業銷售和發展都是有明顯好處的，實際上，做品牌的目的就是為了做銷量：
（1）產品高度同質化市場競爭有極端激烈的情況下，品牌是核心競爭力，是目前消費品市場競爭最有力武器。
（2）品牌能夠凝聚老顧客（與老顧客建立忠誠穩定的關係），使公司保證穩定的客戶和收入。
（3）強勢品牌能帶來較大的溢價收入，同時強勢品牌對促銷的依賴較少，能獲取較高的邊際收益。
（4）品牌能夠吸引新顧客，使企業能長期持續穩定地發展。
（5）強勢品牌在與分銷渠道的談判中具有優勢，減少讓利和資金占用，加快資金周轉速度，提高企業效益。
（6）強勢品牌減少了對銷售人員的依賴，企業競爭力就是企業整體，防止個別業務員（經理）挾業績以自恃，保證企業的穩定發展。
（7）可以通過品牌延伸等方法，降低公司發展的成本和風險。
（8）品牌無形資產能夠增加上市公司的市值。
品牌已成為許多企業最核心的競爭優勢，這是一個任何人都無法回避的事實。特別是對正在二次創業的企業而言，以品牌戰略理論來指導企業營銷實踐，平衡企業短期效益與長期發展二者間關係有特別的意義和作用。不過由於品牌戰略牽涉麵廣，既需豐富理論與又強調實際運作，對企業生存發展關係重大，因此企業在實施品牌戰略的時除了應聘請有真正能力的品牌總監外，還應與外界的專業品牌戰略谘詢公司、品牌研究專業人士溝通接觸，使品牌戰略真正符合市場需要。