第20招 擴大買方市場
當前，企業的外部環境正在發生急劇變化，市場經濟優勝劣汰的機製開始發揮作用，企業普遍麵臨來自市場的挑戰，一批企業一夜之間喪失了市場，而且用傳統的挽救方法收效甚微。如何麵對這種局麵，是一個企業必須要麵對的課題。
各個企業要重新確立市場在企業生產經營、投資發展中的中心地位。要充分認識辦企業的出發點和落腳點都在市場，企業要贏，贏在市場；企業要敗，也敗在市場。市場在企業整個經營中處於中心地位。
麵對當前的現實，各個企業必須重新研究自己的發展戰略，自己的生長點在哪裏，是生產規模的擴張還是技術和產品的創新。在短缺經濟的情況下，企業的發展主要是靠生產能力的增加，而在供需關係發生轉化之後，企業的壯大關鍵要靠技術開發和市場營銷。隻有技術革新，才能引進新工藝、生產新商品、獲得新市場，使對新資源之開發成為可能；才能帶來生產中諸要素新的組合、打破從靜到動的經濟均衡而成為經濟發展的動力。隻有進行技術革新，企業才能得到強勁的內部動力。
企業要樹立大營銷觀念，確立市場營銷在企業中的基礎作用。在賣方市場情況下，買主求賣主，營銷工作沒有什麼地位。但是，在買方市場情況下，企業要贏得市場，必須以滿足市場為準則。企業工作的中心是顧客，企業生產經營的全過程都是為顧客提供更好的服務。若開發的隻管開發、生產的隻管生產、銷售的隻管銷售，不僅無法滿足顧客需求，而且難以發揮企業組織的整體效能。TCL的成功就在於他們把營銷工作貫穿於企業工作的全過程，將顧客視為一切工作的中心，開發、銷售、生產形成一個整體，心往一處用，勁往一處使。近幾年來，一些企業注意發揮營銷的作用，這是對的。需要強調的是，必須確立營銷在企業的基礎地位，企業生產經營的各個環節都要有營銷意識。
企業要樹立風險意識，不斷增強核心競爭能力。在賣方市場條件下，企業之間的關係是老大、老二、老三的關係。在買方市場情況下，企業之間是生死關係，在同一行業，一個企業的崛起，是以一批企業被淘汰為代價的。因此，如何捕捉市場機遇、避免市場風險，對經營者來說是關係企業興衰的大問題。企業外部環境的變化既是挑戰，也充滿了機遇，企業經營的藝術就是興利除弊。從目前企業麵臨的國內外市場環境看，關鍵是培育核心競爭力。從表象看，現代企業的競爭是產品的競爭，但企業要想真正在市場上長期站穩腳跟，依賴的是核心能力：
（1）技能，知識與即企業特有的技術訣竅與技能狀況，包括技術理解和學習能力；
（2）管理體係，即正式或非正式的企業內部管理控製係統，包括合理的激勵機製、內部培養計劃以及管理方法等；
（3）技術體係，即有形的技術係統（如先進的設備及工藝）和無形的技術知識係統（如專利）；
（4）價值觀念與企業文化，即企業內部占統治地位的態度、行為和規範。
近幾年，像TCL這樣的一些優勢企業開始注重提高核心競爭力，收到一定成效。但從更高的層次看，國內企業通過創新形成自己的核心競爭能力的意識還很薄弱。首先，許多企業的知識產權觀念淡薄，在產品創新成功之後往往不注重保護自己的知識產權。其次，許多企業缺乏耐性，經營眼光短淺，往往為一時利潤而不斷改變產品領域，形不成自己的核心能力。再次，片麵追求規模擴大，大而不強，難以取得競爭優勢。要增強我國企業的競爭力，必須眼睛向內，在增強核心能力上下功夫，這是買方市場對企業提出的要求。
走出企的申場誤區
目前國內企業在對市場的認識和了解上存在著許多的偏差，在實際的營銷操作中也出現不少失誤。這些問題可歸結為“八大市場誤區”。
誤區一：對“市場”概念的理解
很多企業認為“貼近市場”就是價格的貼近和“隨行就市”，造成過度的價格戰，或者以為就是進行以銷售為主、生產為輔的產銷格局轉換，從而形成“小生產、大市場”的現象，造成一窩蜂擠向市場，忽略了產品的個性化發展；在對“市場調節”的認識上，過分強調適應需求，缺乏“主動調節”——即創造市場需求的觀念；對市場研究不夠深入，沒有區域市場計劃，對市場的發展不平衡性認識不充分，造成決策失誤；生產廠缺乏建立自己的市場體係觀念，從而容易使自己受製r經銷商或代理商。
誤區二：不相信市場
這在國有企業裏較為普遍。這些企業競爭意識薄弱，反應與應對能力差；過分相信自己的經驗和判斷力，缺乏市場調查和專業的市場運作經驗，導致盲目決策和立項。不少企業還對計劃體製形成依賴慣性，不相信市場作用，總希望從計劃體製上再撈取更多好處。
誤區三：對推廣行為的認識偏差
一些企業過分強調品牌的重要性，認為有了品牌就有了一切。在產品還未被接受的情況下，便一味推廣品牌。或者過早進入品牌擴張，品牌還未被消費者完全認同就建新項目，開發新產品，兼並其他品牌及企業。
不少企業領導盲目相信廣告力量，認為隻要一打廣告就能給企業帶來利潤，忽略了市場建設，導致廣告一停銷量就下降的惡性循環。廣告發布缺乏計劃性，對產品的廣告狀況也不研究，沒有合理的媒體計劃，有錢多做，無錢就少做。
誤區四：對銷售行為的認識偏差
消費品與工業產品的銷售行為是不一樣的，但許多人並未對二者詳加區分，往往依葫蘆畫瓢照搬銷售模式——這在一些原國有工業企業轉產大眾消費品的過程中較為常見。一些國有企業往往不談利潤而過多強調銷售量及銷售額，以贏得上級及銀行信任，爭取貸款，或套牢供應商，從而加重了流動資金的占壓；有的過早要求利潤，無序擴大生產規模，或在產品需求不明的情況下，過大投入推廣費用。
誤區五：盲目建銷售網絡
盲目建立營銷網絡，超出了自身產品負荷；與渠道關係也比較脆弱，缺乏穩定性和有效製約作用。
誤區六：對產品的理解偏差
企業經常以加長或加寬產品線的辦法解決市場銷量不暢的問題，上新產品項目時也未考慮渠道的差異性就匆忙利用原有渠道資源。許多企業過分強調技術領先及產品質量優勢，企業決策者也往往從自己對產品的看法來考慮市場，但有些優勢並不是消費者所真正需要的，它反而給產品增加了成本，抬升了價格。
誤區七：企業結構不適合市場運作
表現在：忽視專門、專業市場部門的建立，即使有，往往也沒有起到應有的作用；各部門職能混亂，交叉管理；資源配置無計劃，總是“先做起來再說”，往往導致半途而廢；對人力資源的重視不夠，對開拓型及管理型人才的合理利用較差，缺乏市場後備人才的培養，使企業缺少持續發展後勁。
誤區八：簡單的利益行銷觀念
這裏有幾種較典型、帶有普遍性的心態。其一是“追風”。以為別人賺錢自己就能賺錢，上產品、上項目跟隨大流，在行銷方式上也總趕時髦。其二是借用“外腦”。熱衷於找“點子”、搞“策劃”，製造轟動效應，但對顧問谘詢行業並無深入了解，也沒有判斷及衡量標準，與廣告公司及谘詢公司的交往帶有很強的“利用”心理，缺乏長遠的合作精神。其三是認為“有錢好辦事”，舍得以注資去“盤活”企業，但缺乏科學的調查論證，忽略企業整體資源的合理利用。其四是“公關走遍天下”。以為有“政策”、“關係”就能贏得一方市場，從而對行政管理部門大力“公關”，爭取企業上市及各種獎項，或肓目讚助，以此包裝產品和企業形象，忽略了企業經營的根本手段——營銷和管理
重要的是提高中場占有率
市場占有率不僅是重要的經營指標，而且是一項戰略指標。但如何看待這一指標，如何能將市場占有率與企業競爭力的強大統一起來，這的確應引起企業家們的高度重視。為此，本文從目前人們普遍用市場占有率來評價企業競爭力的這一問題出發，分析用市場占有率來評價企業競爭力的科學性和局限性目的是正確地認識和利用市場占有率這一戰略指標。
今天，企業應把產品的市場占有率視為衡量企業經營績效的綜合指標，正如日本經營之神鬆下先生所說：“衡量一個企業經營好壞的標準，主要是看其銷售收入的增加和市場占有率的提高程度”。市場占有率的變化，不僅反映了本企業產品的生命力，也反映了企業在消費者心目中形象如何。實踐證明：經營者如果不去研究市場占有率，便是經營決策失誤的開始。
我們知道，隻有當企業規模較大、能夠大量生產時，成本才能得以降低。就拿全自動洗衣機來講，由於其生產投入的流動資金很大，一年要投入3千萬～5千萬元，才能達到年產8萬台的保本數量（而且要全部銷售出去），否則肯定虧損，如果加上原材料漲價因素，虧損額則會更高。
居於市場其他品牌占有率之首品牌的產品，其價格往往會對同類產品產生必然的影響。一般來說，居於第二位以下的品牌的價格隻能參照市場占有率最高的品牌價格，采取雷同式或稍低的定價策略，否則很可能賣的很少甚至賣不出去，尤其在國家經濟增長率較低的時候，可能會更為嚴重。反之，在市場價格大致相同的條件下，由於市場占有率高的企業產量大、成本低，其產品銷售的利潤必然是最高的；同時，由於市場占有率高，使企業可以動用的資金（稅後淨利與設備折舊費等）也較同業豐厚，企業用這些資金，既可用作技術儲備、新產品開發和更新添置設備投資，也可用作改善員工的辦公、生活條件，甚至投入企業的多元化發展項目。而這些投資又可促成企業加快技術開發的步伐，保持技術領先、質量領先、成本領先、人才領先等等更為優勢的地位，最後必然使該企業奠定和加強繼續大踏步發展、保持整體遙遙領先地位的基礎和優勢。
擁有高市場占有率品牌的企業，在零售過程中也最容易了解目標顧客的需要，因此它的市場營銷策略和計劃可以更科學、全麵地製定，因而常常獲得最佳的營銷效果。同時，傑出的市場營銷策略和運作也自然能導致企業綜合效益的增加，由於上述兩個重要結果的相乘效應，市場占有率高的企業不僅享有各種優勢，同時最終也有效、直接地增加了企業的經濟收益能力。
要提高市場占有率，轉變觀念是前提，轉換機製、提高營銷運作水平是關鍵。
企業經營觀念要轉變。如今有個說法，叫市場經濟條件下的產品三段論：從企業生產出來銷到商店是第一個階段；從商店到消費者手上是第二個階段；在消費者手上用得放心、稱心是第三個階段，這三個階段的核心就是產品質量和服務質量。隻有把企業信譽和產品質量作為維係企業生存與發展的命根子來抓，才能得到更多用戶的信賴和偏愛。
企業營銷運作水平要提高。“工廠的一線在市場，隻有市場活企業才能活”。我們緊緊抓住定期和不定期的市場調查預測，不斷改善和提高銷售隊伍素質，堅持名品進名店和“服務第一、銷售第二”等四個環節，統籌全年的營銷工作。作為一個在激烈市場競爭中的生產者，決不能把目光主要盯在競爭者身上。因為，一個真正好的產品是消費者在實際使用過程中體會出來的，而不是靠金牌、銀牌抬起的。我們認為消費者是市場的核心，是判斷產品優劣、企業形象好壞的試金石。
如果說優質產品是打開市場的前提，那麼具有增值效果的周到、優質的服務則是開拓和保持市場優勢地位的保證。如果說優質的產品開拓了市場，那麼周到、優質的服務則是鞏固和保持市場的第二個有力武器，是企業樹立良好形象最得力的工具。
翻開諸多中外企業的發展史，常常有這樣一種典型的先行者道路，即企業日子最好的時候，往往是企業走向衰退的開端。因此，切記在產品好銷的時候，千萬莫幹“蘿卜快了不洗泥”的傻事。在上級的表揚中隻顧上產量、上效益，忘記了質量、忘記了社會效益，勢必造成經營者名聲上天而產品和企業信譽落地的結局。
切入命場的“盲點”
市場總是存在一些被人們忽視的東西，這些東西其實很多就是市場的“盲點”。正因為市場的“盲點”是大家都不太注意的地方，所以誰關注它、發現它、利用它，誰就容易取得成功。企業如果能夠在生產經營中善於尋找和發現這些“盲點”，並在“盲點”上大做文章，也許就能創造出非凡的賣點來。
日本著名經營學家長島總一郎通過對幾百家企業的管理診斷實踐，提出了“市場縫隙戰略”理論，他認為在現代市場中，永遠存在著市場的盲點。實際上，商品的有效供給相對於人們對於商品的有效需求來說永遠是無限的。產品存在的不足和缺陷正是市場拓展空間的潛力所在，市場的“盲點”就是賣點。那麼企業如何尋找和利用市場的“盲點”呢：
一是要從產品身上尋找盲點。消費需求是不斷變化的，並且個性化需求會越來越突出。企業如果能夠注意到這一點，就能發現很多盲點，創造出新的市場賣點來。江蘇啟東蓋天力製藥股份有限公司受美國一種白天和晚上成分不同的片劑藥啟發，開發出了“白加黑”這種頗具新意的感冒新藥，該藥一應市便受青睞，頭一年就創下銷售額兩億多元。而海爾為了拓展跨國市場，也注重從市場盲點人手，在對美國市場進行了大量的調查取證後，發現200升以上的大型冷櫃品牌眾多，競爭殘酷激烈，而160升以下的小冷櫃卻是一個需求的空檔，於是抓住契機，一舉推出了60升至160升的係列小冷櫃，結果一炮打響，僅在紐約的兩個月就銷了一萬多台。
二是在產品價格上尋找盲點。不同企業生產的同類產品，有時會因為企業的市場定位不同而形成價格上的盲點。企業如果能找出這些價格盲點，也大有文章可做。比如從1997年夏天開始，北京街頭幾乎所有的冷飲網點都被“和路雪”和“雀巢”兩個外國品牌所覆蓋。但他們的產品大都在2元以上，高的達5、6元，幾乎沒有1元錢的產品。這就造成了冰淇淋產品價格的一個盲點。伊利以其敏銳的洞察力發現了這一價格的盲點，很快以“優質低價”的產品贏得了許多消費者的青睞。
二是從產品創新上克服盲點。產品創新是克服產品盲點的有效手段，新技術、新產品的發展，會不斷暴露出產品的盲點，這也為產品創新創造了條件。比如手機市場的激烈競爭使消費者獲取了最實際的利益。手機不僅是一種消費電子，更是一種網絡終端，手機市場的競爭將越來越表現在手機廠商對未來移動通信的深刻理解上。在新舊勢力的交戰中，摩托羅拉、諾基亞、愛立信曾具有的先天優勢一點點失去，品牌已不能構成誘使消費的絕對力量。而WAP卻真真正正成為今年手機市場的賣點。國產軍團在WAP的起跑線上的再次落後，也充分認證了國產軍團不善於利用市場盲點這個事實。
四是從經營特色上找盲點。美國沃爾瑪百貨公司亞太地區總裁PeterSharp曾自信地說：“沃爾瑪在哪裏，哪裏就是口岸。”這句話實際上說明了經營特色、品牌形象與競爭策略的重要性。成都“好又多”不少分店都設在地理與交通條件並不十分理想的居民小區，但其低廉的價格形象和有效的促銷策略卻吸引了眾多消費者的光顧。相反，成都著名的春熙路雖然有著優越的地理位置和品牌效應，由於經營特色模糊，商家搞“小而全”，市場定位不清等原因，其商業中心地位已大不如從前。