9.陳列有獎
要求批發商在批發市場內的各處檔口設置產品堆頭，如設置的時間和標準達到要求，則可以獲得一定比例的實物返利。此方式可階段性采用或在銷售上量時采用，目的在於提高產品在市場上的注目率，從而提高進貨量，加快周轉。
10.工具支持
向經銷商預先提供門麵製作或商務車輛等，用於支持經銷商在宣傳、鋪貨、送貨以及服務方麵的工作，當經銷商完成目標任務後，可以將車輛贈送給經銷商。此方式往往用於產品的推廣初期，需要促使經銷商加強對市場基礎工作的建設，同時也能較多地利用經銷商的資源和精力。
11.庫存補差
（1）政策補差：公司在相距很近的時間內，接連采取比上次比例要高的返利政策，使得先進貨的經銷商比較吃虧，因此將兩次返利之間的差額補足給經銷商。此方式主要用於推出新產品或快速消化庫存的階段，但要做好對經銷商的說服解釋工作，取得他們的理解和支持，否則要引發不滿，影響後期工作的開展。
（2）消庫補差：為了盡快消化庫存，要求經銷商對庫存產品采取返利政策，庫存消化以後再向經銷商補足返利的差額。實施時要協助經銷商製訂促銷政策，並督促其執行。
12.年終獎勵
（1）年終返利：對完成年度銷售目標的經銷商給予現金或實物返利。最好不明確返利的具體比例。
（2）年度獎勵：對表現出色的經銷商獎勵現金或汽車、高級家電等重獎。在獎勵的同時要宣傳成功經銷商的業績和推廣模式，以刺激其他經銷商的效仿。
渠道創新
分銷渠道通常要占一個行業商品和服務價格的15%～40%。這個數字也反應了企業通過改善分銷渠道提高企業競爭力和利潤率的潛力，科學設計、別出心裁的分銷渠道管理往往可以為企業帶來更高的回報。
中國企業在分銷渠道管理方麵最大的失誤就是隻片麵關注分銷渠道的分銷能力，嚴重忽視分銷費用管理。
技術發展正不斷加速渠道的演進，今後幾年，渠道管理所麵臨的挑戰和機遇將以倍速增長。信息網絡已經能夠使產品、服務提供者跳過傳統分銷商和最終客戶直接打交道，比如在線機票預訂漸漸取代傳統的旅行社機票預訂便是“非中介化”的一個例證。此外物流領域也湧現出大量革新，包括可靠高效的隔夜快遞和即時跟蹤分銷商庫存狀況的信息係統等，這些革新開始淘汰原有的產品和部件庫存係統，並為分銷渠道網絡的再造創造了條件。
與此同時，在各行各業也出現了許多新興的分銷渠道，為企業削減成本和迅速占領特定的細分市場創造了機會。比如直接郵購、倉儲式大型超市和在線訂購等。這些新渠道對消費品製造商的重要性正與日俱增。但盡管有範圍如此廣泛的重要機遇，但卻很少有公司能夠充分利用。為什麼在這樣一個有著如此戰略戰術意義的管理領域，企業的表現卻都不理想呢？
渠道機遇很難發現，多種原因造成渠道機遇辨別的困難。
首先，消費者的購物習慣並非一夜內改變，而是潛移默化在發生變化。例如人們要在很長時間內才接受了信用卡和銀行提款機這種習慣（也還不徹底），而目前在中國電話付款和在線付款這兩種方式也還很不明朗。又如倉儲式大型超市已經在中國的許多城市開業，這種既不損害傳統分銷渠道，又為消費者所接受的新型渠道並沒有引起大多數製造商的關注和興趣。
其次，中國企業普遍使用外部渠道，與自己的最終用戶很少有直接接觸，它們不得不依賴外部分銷渠道來傳遞市場信息，這便使得企業過度仰仗分銷商對於市場新興渠道的敏感性，寄希望於分銷商發現和利用新渠道。但是，這種模式必然導致分銷商對新興渠道的排斥，因為新興渠道往往拒絕從分銷商那裏采購，傾向於直接與企業打交道。
渠道創新的最大障礙往往士企業內部。從管理上說，企業往往專注於對分銷渠道的控製和管理（盡管它們並沒有真正做到），忽視保持與消費者合理接觸的重要性。不能及時、全麵和準確了解消費者感受和意見，許多企業甚至不能準確地掌握消費者購買習慣。
對於一家希望發現和利用渠道機遇的企業，隻有一種方法能夠幫助它們達到目的，就是加強與最終用戶的接觸，從他們那裏發現購買習慣。企業必須注意，即使企業內部人員是自己的最終用戶，他們的購買經曆和習慣也難以代表普通消費者，因為內部人員往往能夠享受到某種特權，他們無法體會到普通消費者的購買感受。
由於受與傳統分銷商日益深厚的關係的製約和影響，許多企業不願意退出獲利性很差的渠道和甩掉業績不好的分銷商。根據我們的經驗，許多企業的業務員，甚至是營銷管理人員，都與自己的分銷商形成了千絲萬縷的關係，為分銷商所左右。更有甚者，由於管理不到位，為貨款（分銷商欠款）或合同（經銷合同）所累被分銷商所控製。
優秀的企業往往能對傳統分銷渠道的束縛有深刻的了解，並且知道如何去合理、合法地進行改變；而另外一些企業則會一籌莫展，找不到融通的辦法改變渠道。
五種信號標誌著渠道需要創新或存在創新的可能。
1.不滿意的最終用戶
不滿意的用戶通常難以覺察到，特別是當整個行業都經營不善，比如說當問題普遍存在時。在電腦行業，戴爾正是由於有了從電腦知識比它更少的分銷商處購買電腦的不愉快經曆後，才創造了電腦直接銷售模式，開創了個人電腦業的神話。人們對分銷係統要求越來越高，不合格的分銷渠道將會使越來越多的最終用戶不滿意。讓最終用戶滿意是對分銷渠道的最低要求。
2.有許多未被使用的分銷渠道
新的分銷渠道會給企業帶來全新的顧客期望值，並且可以重新定義分銷成本或服務標準。
由於中國消費者眾多，並且消費水平參差不齊，任何單一的渠道都難以達到理想的效果，多渠道策略是提升業績和降低費用的良好手段。畫地為牢，“從一而終”的渠道策略必然使企業固步自封。
不同的分銷渠道服務於不同的細分市場，這就意味著如果企業放棄一種分銷渠道，就有可能錯過整個細分市場，造成市場覆蓋中的空白，盡管在自己的分銷網絡覆蓋之下，仍存在嚴重的空白。
目前中國市場的分銷渠道已經逐步趨於完善，僅零售環節就有：大型零售商場、連鎖店、超市、量販、便民店和大型倉儲式超市等。事實上，企業很少能夠係統和合理利用如此豐富的渠道銷售自己的產品。
3.持續上升的渠道費用
目前中國企業最普遍的做法是在企業內部狠抓成本和費用，並將成果運用在分銷渠道上，很有點“再窮不能窮渠道”的味道，渾然不知道通過降低費用提高經濟效益。.企業似乎已經將渠道費用的持續攀升視為正常現象，最低限度是對這種現象無可奈何。
忽視渠道成本意味著沒有通盤考慮整個係統的競爭性。其實，最大最重要的因素往往正是渠道管理。渠道改進創造的收益往往會大大超過企業內部成本削減或經營收入的提高。
可以肯定地說，對絕大多數中國企業來說，尤其是對那些規模較大的企業來說，當前最重要的任務不是如何滿足日益上升的渠道費用，而是如何通過渠道創新大幅度降低渠道費用。
4.不思進取的分銷商
在許多成熟的行業中，當製造商力爭取得增長或麵對競爭挑戰時，那些不願意主動去適應新市場，卻收入頗豐且貪圖安逸、不思進取的分銷商會成為企業的最大障礙。
目前市場上最不可思議的現象就是一方麵企業必須麵對競爭對手的強大衝擊，另一方麵不得不花太多的時間去說服那些永遠也說不服的分銷商。事實上，當分銷商不全力去擴大銷量時，企業的任何努力都會付之東流。分銷商安於現狀是以企業的損失和不利於最終用戶為代價的。
5.客戶關係管理方法落後
信息技術的發展，為管理分銷商的購銷調存創造了十分優越的條件，但許多企業還繼續使用盡管重要但並不到位的“走動式”的人員管理。安裝費用較低（與差旅費和通訊費相比）的電子信息交換係統和顧客快速反饋係統幫助分銷商管理庫存，不但可以幫助企業減少成本，而且可以較大限度地密切廠商關係，提高管理效率。
對分銷渠道迸行增值管理
對於分銷渠道存在的問題，幾乎所有企業都有切膚之痛，並且都付諸行動積極地采取措施，但由於沒有找到根源，沒有能夠進行創新，所以沒有能夠采取卓有成效的行動和措施，這在管理上被稱作積極的惰性。比如目前許多企業采取增加業務員的作法，不但沒有降低渠道費用提高銷售業績，相反，造成渠道費用的進一步上升。
以下從三個大的方麵為企業整合分銷渠道提出建議，供參考。
1.將注意力轉移到顧客上來
以顧客滿意度為主要目標，隻有顧客滿意，企業才能取得良好的業績，這是一個被許多企業忽視的簡單道理。顧客滿意度決定顧客忠誠度，隻要顧客忠誠，就為企業進行渠道創新和渠道整合創造了良好前提。在此前提下，企業就可以集中精力於幾項成本較低但卻能為顧客帶來真正好處的事情上，從而避免或者盡量減少那些不被目標顧客所重視的費用上。
植可惜的事情是，在許多行業、企業不是如此，而是置顧客（最終用戶）需求於不顧，將分銷商的需求置於顧客需求之上，最終傷害顧客滿意度，直至顧客忠誠度。
2.重新審視和製定渠道策略和戰略
渠道應該從滿足顧客需求和經濟性兩個方麵來確定，應該關注渠道的運作（銷售、分銷、報務和其他）是否有效和迅速，並且還應該從主要目標顧客群角度來評價渠道的業績和表現。
渠道的構成往往已對渠道有了明確的分工，決定了哪種渠道應服務於小批量高利潤的顧客，哪種渠道應采用薄利多銷的原則，服務於大批量的消費者。
對於大多數企業來說，徹底研究現有的及潛在的渠道，盡可能地跳出單一渠道的束縛，采用合理的多渠道策略，是有效地提高市場占有率和銷售業績的首要手段。
企業在采用新渠道時，分銷商和業務員最直接的反應是擔心產生渠道衝突，即產生價格競爭和竄貨問題。需要強調說明的是，同品牌價格競爭和竄貨首先是管理問題，然後才是渠道問題。分銷和銷售是兩個概念，分銷環節應慎重把握，而對於銷售（零售）環節則可全麵介入。有衝突就有解決辦法，不能因為擔心衝突就放棄具有細分價值的渠道。
渠道衝突有多種表現形式，有些是無害的，隻不過是競爭激烈的市場環境中的一點摩擦而已；有些摩擦會對企業有利，因為它對那些不努力或運作不經濟的分銷商具有製約作用。比如專賣店，企業自己辦專賣店不但不會影響分銷秩序，相反，可以提高產品知名度，塑造企業形象，反過來可以幫助所有分銷渠道提高業績。
危險的衝突是指一種渠道瞄準另一種渠道的目標顧客。這種現象容易造成分銷商對企業的報複或放棄銷售企業產品。因此，企業在推行多渠道策略時，必須采取一係列措施防止渠道衝突。比如給不同渠道提供不同品種或品牌，明確定義各分銷渠道的銷售領域，加強或改變分銷渠道的價值定位，或通過年終政策加以控製等。
渠道衝突不可避免，但並不是都那麼危險。渠道管理的關鍵是確定衝突的根源及其潛在隱患。真正具有破壞性的衝突並不多見。它更多的時候不是企業難以處理的問題，而是妨礙企業改變渠道戰略，進行渠道創新的一種心理障礙。許多中國企業正是基於這些心理障礙才延緩和妨礙了渠道創新。
3.使渠道政策與企業目標保持一致為了改變不求進取的分銷商，企業必須重新考慮獎勵機製和政策。用支持業績目標（如銷售量增長或是顧客滿意度）的激勵機製進行考核和管理。根據中國企業目前的實際情況，考核分銷商對下遊分銷商的管理以及下遊分銷商的滿意度也十分關鍵，目前的普遍現象是下遊分銷商對企業毫無忠誠和感情可言。
企業必須十分清楚自己需要渠道做什麼和怎麼做，否則，設計的激勵機製很可能會起到事與願違的效果。
企業在設計激勵機製時最容易犯的錯誤是：①不顧及淡旺季差別；②不考慮品種贏利能力的差異；③不考慮對新品種推廣的引導；④沒有戰略考慮，或難以為繼或為企業造成巨大經濟壓力；⑤過分依賴激勵機製，不能充分整合利用企業全部營銷資源。
3控製期：領先優勢
多數人利用研究的方式跟醉漢利用電線杆沒兩樣，隻是為了支撐，而不是為了啟發自己。