第16招 建立現代物流配送體係
隨著現代市場不斷規範化，企業對於供應鏈的改造步伐也不斷加快，對於市場鏈流程的再造與創新成為新的利潤來源點，而物流則是企業流程再造過程中最關鍵的因素。
我們經常在談論產品如何推廣，市場如何細分，但是對於物流市場的管理流程，具體應該怎樣去做，大多數的企業不得而知，企業物流的經營管理策略及運營技巧在這裏是一個空白區域。
現代物流業給企業留下了巨大的利潤增長的空間，也給傳統意義上的運輸企業帶來了富有機遇的挑戰。
由於行業的限製，企業不可能在物流中投入大量資金、人力和物力建立整套的運作體係和反饋機構，所以不可能將商品的庫存、配送的詳細情況及時通知總部，導致商品在出了生產基地的成品庫之後，無法準確的知曉其情況（數量、型號、損耗、銷量）這些情報反饋工作的延誤，使得企業無法準確的安排其生產，但又要保持成品庫的庫存基數來被動的判斷產量、品種。造成成本的增加。
現代物流的最終目標就是使製造企業的物流徹底的與企業核心業務分離出來，使生產企業能夠集中資金、人力和物力投入其核心製造領域。把原來企業內部的運輸、倉儲等物流業務交給專業化的物流公司，是社會產業分工越來越細的發展規律的體現。企業選擇了一個很好的物流夥伴不僅能實現內部資源的最佳整合和最大限度的利用，開辟新的利潤增長點，還可以在市場開拓、信息處理、財務谘詢和戰略決策上增加一個重重的砝碼。
要了解企業物流，首先了解一下國外物流的基本模式。
1.美國的物流中央化
物流中央化的美國物流模式強調“整體化的物流管理係統”，是一種以整體利益為重，衝破按部門分管的體製，從整體進行統一規劃管理的管理方式。二次世界大戰時美國的物流中央化被完善的貫徹在戰爭後勤中，並最終取得戰爭的勝利。美國沃爾瑪的配送中心是典型的物流中央化的體現。山姆·沃頓依靠物流先行的原則造就了世界零售第一的沃爾瑪。
2.日本的高效配送中心
在日本，物流是非獨立領域，受多種因素製約。物流（少庫存多批發）與銷售（多庫存少批發）相互對立，必須利用統籌來獲得整體成本最小的效果。對於物流在日本解釋為高效、精細化，對於提高物流的速度和效率，新技術是日本物流引以為榮的，EDI標準在日本國內已廣泛應用，道路信息管理通訊係統（VICS）、不停車自動繳費係統（ETC）、現代安全汽車（ASV）、交通管理係統（UTMS）、無線移動識別技術，傳感信息係統、EDI標準所配套的物流作業通用標簽（STAR標簽）等的普遍應用使日本物流在世界處於領先地位。
處於世界便利店首位的7-11便利店就利用了日本地域以及高效物流造就了7-11便利連鎖店龐大的體係，成為日本大眾日常生活的組成部分。
3.海爾的物流運作
引用海爾總裁張瑞敏在瑞士達沃斯世界經濟論壇上的講話：在2000年海爾業績的取得得益於對於市場鏈流程再造與創新。中國倉儲物流協會秘書長對海爾評價：“中國物流管理覺醒第一人”，海爾實現了統一采購，降低物流采購成本；統一配送，在企業內部實現JIT配送管理；建立立體倉庫實現“零庫存”管理。
自建物流係統的家電企業中，最典型的就是海爾集團。它自1999年開始進行以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造，以訂單信息流為中心，帶動物流、商流、資金流的運作。海爾物流的“一流三網”充分體現了現代物流的特征。“一流”是以訂單信息流為中心；“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡，“三網”同步流動，為訂單信息流的增值提供支持。
1999年，海爾成立了物流推進本部，下屬三個事業部：采購事業部、配送事業部、儲運事業部，成立了36個區域配送中心，初步建立了覆蓋全國的網絡。
海爾物流明顯的向美國物流中央化靠攏，在實施的初期，收到了比較好的效果，物流本部成立前，海爾的庫存時間為30天，經過一年的努力，2001年減至13天，2002年海爾的目標是將庫存15個億降為3個億。從庫存占用資金和采購資金反映出物流成本的降低。
海爾物流本部將分散在各個產品事業部的采購業務合並，實施統一采購，以達到最低成本下實施jIT（Just intime）采購。大到幾百元的設備，小到辦公用品如螺絲釘、圓珠筆等進行統一采購操作，實施統一采購後使部分零部件降價達5%～8%，對於大型企業集團的采購，海爾的效益是非常可觀的。
海爾是這樣布置物流的：目前海爾的7個工業園主要分為三個部分：
（1）以青島地區的工業及周邊的工廠為出口基地，利用廉價的勞動力，利用成本與低廉的海運進行出口。
（2）以合肥為主的工業園包括在廣東、貴州的工廠，形成本地化的生產基地，節省物流成本。
（3）以美國為代表的包括其他海外10個工廠，形成本土物流，集基地、生產、采購、銷售全部本土化，使物流成本大幅度降低。
在取得收益的同時，海爾努力想使物流運作在自己控製掌握下，但是由於中國國情、物流基礎、實際運作等方麵與海爾的設想出現了偏差，使海爾在運行兩年後出現了成本、速度、收益等諸多問題。
分析原因如下：
（1）海爾的物流沒有社會化，還在延續“大而全”、“小而全”的生產模式和經營觀念，使貨運呈現貨源封閉狀態，增加了營運成本。對於物流基礎設施，海爾巨資建設了青島立體倉庫，但對於遍布全國的租賃倉庫卻不能投資進行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，而對物流信息係統（ALIS）、衛星在途定位係統（GPS）、電子地圖（GIS）、電子數據標準化（EDI）等，海爾更不可能進行大規模投資，因為海爾的戰略目標在於成為世界知名的家電生產商，而不是物流企業。
（2）海爾采取青島工廠（或各地生產基地）——各地區域配送中心——銷售商（或海爾形象店）。為了便於調度管理，海爾
將工廠配送中心幹線運輸業務交給自己的車輛或簽約大型
車隊，對於零散車輛不予考慮，這使得運輸價格居高不下。區域配送中心向銷售商采取配送製，配送指令由各地工貿公司下達，由於配送中心無法事先得知產品去向，隻能依靠當地配送企業，佰費用結算統一由物流推進青島本部結算，這就使得當地配送企業將墊付資金成本追加到配送費用中，例如西安的大一物流公司在2002年6月還在追要2001年的配送費用，並在以後的配送中不得不將資金成本考慮迸去。
（3）對於本不屬於家電物流特點的IT產品，海爾強為所難，適得其反。2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區製；將電腦事業部的資金流和物流收回，分別並入工貿公司和集團的物流本部，由集團統一控製；海爾3C負責商流和銷售，並拿出5%的利潤給上述兩個部門，以獲得相應的資金流和物流的支持。其實整改後，相當一部分經銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了。原來發一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，隻需要幾十元費用；而改為海爾集團的物流本部統一平台之後，時間要長好兒天，而且費用也增加到了幾百元。IT物流周轉頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特點被家電的固有渠道所扭曲。
另一方麵，海爾電腦的原料由集團內部統一規劃、統一采購和統一運輸後，表麵上共享了平台，但由於規模沒有上來，機製又不靈活，反而造成采購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價格政策。
4.美的的物流運作：物暢其流、安得物流
相對於廣東順德美的集團來講，安得物流對於很多人還比較陌生，物流行業較強的針對性，服務客戶的不同使安得“潤物細無聲”。其實同海爾相同，在1999年末，美的集團就將物流放到了重要的戰略位置，如果說海爾是把物流作為擇低成本的機器，美的集團則把物流作為一個賺錢機器。2000年1月美的集團通過控股成立了安得物流公司，把物流業務剝離出來。安得物流公司作為美的集團一個獨立的事業部，成為美的其他產品事業部的第三方物流公司，同時也作為專業物流公司向外發展業務。美的集團安得物流公司副總經理盧立新說，美的的其他事業部可以使用安得物流，但是也可以選擇其他的物流公司。
在過去的兩年裏安得貫徹了自己的發展方向：製造企業銷售物流集成服務商。供應鏈技術顧問專家，並成功的使現代物流運用在實踐中，借助美的銷售網絡，不斷的接納新的血液，2002年，安得已同TCL、神州數碼、方正、實達、熊貓、樂華、海螺建立了戰略合作夥伴關係。
全國一體化的倉儲體係是安得物流的骨架。安得目前在全國建設了四大倉儲中心：順德、杭州、鄭州、蕪湖，全部實現信息化管理，實行“一票到底”的管理模式。管理遍布全國的100多個倉庫，以基於Internet的信息係統進行高效的信息互動管理。建立了順德、南京、西安、北京、上海等10個物流中心，因為美的給予安得的是物流整體費用，所以這個成本一旦簽訂後就不可更改，所以安得必須對於各地的倉庫資源、運輸資源、配送資源相當了解，這樣才能取得利潤。
由於跟隨美的，使得安得在68個城市建立設立了業務網點，就是由於這些網點，安得讓眾多的需要將物流外包的企業選擇了安得。
美的與物流流程為：
（1）安得可以提供企業在全國各地整體倉儲情況、在途情況，能夠使企業總部隨時掌握自己的物流狀況，安得並通過ALIS係統提供詳細的24小時在線報告。
（2）安得可以將不同客戶的貨物拚裝運輸，這樣大量的節省了運輸成本。
（3）在區域物流中心，安得可以自如的調配倉儲資源，使6、7、8月份空調、同2、5、10月份的彩電、5～10月份的海螺型材充分調配，安得可以大規模投資進行倉庫的更新改造，使貨架、叉車、托盤等工具提高使用率，因為這樣可以帶來現實的收益。
（4）美的每個區域配送中心管理不同的部門：空調事業部、家電事業部、廚具事業部，對於他們的物流以市場為參照，對於每次的運輸或配送報價都要由事業部來審核，所以安得充分的利用社會資源，尋找最低、最合理的價格。並使其運輸體係向社會公開。
安得成立之初，反對的人不少，其中有專家，有同行，也包括美的集團內部高層人員。因為他們認為美的擅長的是做家電，物流屬於非核心業務。安得也曾經犯過急功近利的錯誤，想“空手套狼”，但終於沒有誤人歧途，而是在網絡建設和信息係統管理方麵夯實了安得物流前進的基礎。
以上美的與海爾的物流狀況隻是中國企業物流比較典型的縮影。
與美的的第三方物流屬於自擁資產有所不同，以伊萊克斯為代表的家電企業選擇的第三方物流屬於非自擁資產，他們將物流完全外包給第三方物流企業，第三方物流服務商為他們提供整個或部分供應鏈的物流服務，以獲取一定的利潤。
大多數業內人士都認為，現在還很難說自建物流係統、第三方物流或其他物流方式到底誰優誰劣。自建物流體係給企業節約了成本、帶來了市場競爭力；但是，企業自建物流係統也存在很多問題，最突出的就是企業要花費大量的人力、物力和財力，相對來說，企業自身核心職能的發揮就要受到一定的削弱；而且，單個企業建立的物流係統很難達到一定的規模。而取得規模效益，正是第三方物流的優勢所在。
通過對於中國物流企業分析，中國物流的收益85%來自基礎服務，運輸占53%，倉儲占32%，增值服務和物流信息服務與支持物流的財務服務收益隻占15%。貨物拆拚箱、貼條碼標簽、零部件配套、修理售後企業對於大多數企業來說是不得不做的事情。
但是，第三方物流的實際方案通常都是針對不同的客戶量身定製的，多數方案不能複製，不具有廣泛性和適用性。由於我國目前從事第三方物流的企業數量過少，第三方物流市場尚不成熟，所以不少家電企業對選擇第三方物流企業進行合作仍然持慎重態度。廣東大多數國內營銷的主管達成共識，廣東的家電製造業已完成了“北伐戰爭”，占據了大部分國內市場，但是廣東的商業未能適應製造業，伴隨廣東企業走向全國。由於沒有找到統一全國的銷售渠道，不少企業被迫扯起了龐大營銷隊伍，最高的多達1萬多人。未來會“兩條腿”走路，一方麵，依靠第三方物流，另一方麵，自建配貨中心、分銷倉庫，來提高配貨、鋪貨能力。
“物流冰說”的早稻田大學的西澤修教授對於現代企業關於物流的核算，曾提出很多方法解決，對於現代企業會計製度中單列“物流成本”，使隱藏在冰山下的70%的隱含成本計算出來，這樣就可以利用社會的力量，以及企業自身的覺醒，喚醒企業物流。應該說這是中國企業物流向現代物流靠攏的根本解決辦法。
營銷策略與物流的一體化
市場營銷的概念已眾所周知，企業取得持續性競爭優勢，離不開正確運用市場營銷策略。而物流代表了一個企業巨大的戰略潛力，它是企業獲得持續競爭優勢的一個關鍵因素。這一點，理論界和企業界已達成共識。物流的職能是廣泛的，包括采購、儲存和保管、材料搬運、庫存控製、包裝、需求預測、訂單處理、推銷、顧客服務等，物流所涉及的活動中很多都與營銷策略有關，這些活動構成了營銷和物流兩個係統的相互聯係，隻有把營銷和物流結合成一個共同的競爭戰略，實行一體化，物流係統才能夠成為一個有效的係統，為實現企業的目標、提高企業的競爭優勢提供強勁的支柱。
企業要立於不敗之地，必須審視企業所處的外部環境，識別戰略性的機會和挑戰，從而有針對性地製定自己的市場營銷目標，進而產生營銷決策，確定相應的市場營銷策略組合。所謂營銷策略組合，一般認為是“企業在目標市場中用以追求預期銷售額的可控營銷變量的組合”，通常是指一個企業所能決定的產品策略、價格策略、銷售渠道策略、促銷策略的組合，不同的營銷策略組合，決定著營銷和物流的潛在的相互影響。
1.產品策略與物流的一體化
從產品策略的角度看，物流活動中的采購、推銷、顧客服務與之關係最為密切，產品的生命周期一般要經過導入期、成長期、成熟期和衰退期，進入成熟期後，從表麵來看，產品的規模不斷擴大，是銷售的旺季，但實際上，產品生產者和銷售者的利潤都逐步下降。從市場營銷的角度看，這時龐大的銷售額同時意味著市場對該產品的需求已達到飽和，如果隻生產該產品，生產者將開始逐步退出市場。此時，企業必須立即向市場推出新的產品，或加寬、加深原有產品的係列，以抵消該種產品銷量下降而引起的利潤減少。一個成功的企業，無不如此。物流係統的銷售人員對成熟期的到來最為敏感，能及時將這一信息反饋給營銷策劃部門。在策劃開發研製新產品時，由於銷售人員經常與顧客接觸，最了解顧客的需求是什麼，對開發何種新產品，係列產品應達到怎樣的廣度及深度最有市場潛力，新產品應具備什麼功能，銷售人員能為開發人員提供最有價值的信息。一個好的產品策略，絕不可能獨立於銷售及顧客服務活動之外。而作為銷售及顧客服務活動，必須有意識地搜集、積累、整理顧客對自己所售產品及相關產品的需求意見，企業將這些工作作為製度，將物流與營銷的觀點結合為一體，以便為製定產品策略提供可靠的依據。同時，物流係統自身要不斷地調整，以適應新產品或產品係列的變化。
一種新產品能否成功地推向市場，還取決於是否具有貨源充足且成本合理的原材料，采購人員在這方麵可幫助設計開發人員最終決策新產品應選用何種原料、零配件或元器件。一個符合實際的有生命力的產品開發策略，是不能獨立於物流活動之外的。
在產品策略和物流之間還有一個關鍵的交接麵，就是庫存控製。在產品的成熟期，企業往往大量購進生產該產品的原材料、零配件或元器件，如果衰退期來得很快，這些原材料，特別是零配件或元器件就可能由於生產規劃的調整而造成庫存積壓。這樣的例子屢見不鮮。將產品策略與生產規劃、庫存控製進行有效的協調，就可減少由此而造成的積壓。
2.價格策略與物流的一體化
價格策略對物流係統及其所提供的服務也具有重要作用。價格策略的正確與否將影響著物流活動的廣度和深度以及其順暢性。價格策略中對顧客的數量折扣將影響顧客的訂貨規模。適宜的折扣優惠，將吸引顧客加大訂貨量，倉庫的作業將趨向於處理大宗貨物，搬運和運輸作業都將變得簡單而高效，在實行配送製時尤為突出。因此，隻有從營銷和物流兩個角度綜合考慮，才能製定出一個能夠滿足營銷和物流需求的價格策略。