3.注意反傾銷問題
現在世界各國對中國產品所實施的反傾銷措施已不容忽視，因此，我國母公司向國外子公司輸出產品時，貨價不要過低，以免造成傾銷行為，最好參照外部市場價格製定轉移價格。
4.成立相應的機構，培養專門人才
由於各公司在轉移定價時容易產生本位主義或信息不靈等問題，因此母公司應該成立相應機構，進行統一管理。同時，實施轉移定價合理規避管製是一項專業性很強的技術，它需要有一定實踐經驗和專業知識，而且熟悉當地法律和財會製度的人員專門從事這項工作，為母公司實施其恰當的轉移定價策略提供準確的信息。
綜上所述，正當、合理的轉移定價符合社會生產力和企業發展的需要，有利於企業的內部管理和獲得最大利潤。
打贏價格戰
你在某個早晨醒來，發現臥室裏的床是在某家居超市打五折時買的，衣櫃裏的名牌西裝是在某商場六折時買的。你走出臥室進入客廳，會想起讓你心痛的一幕：那台二十九寸的彩電，一年前花了你和太太兩個人整整一個月的工資才買到手，而現在當你幾天前經過某某電器城時，發覺售價已跌到了原價的一半！所以你和太太商量，今年推遲購買空調的時間，因為報上說今年夏天空調價格戰將愈演愈烈。走出家門來到繁華的商業街，發現不寫特價酬賓的店鋪已寥寥無幾，甚至於你要佩服僅有的幾家不打折的商家的勇氣。除了空氣與家中的自來水外，越來越多的商品走進了打折的行列。價格戰給你的生活帶來了好處，但你今天卻很煩，因為你的公司就是因為被迫打價格戰而導致發不出工資。
四月的某個周末，李先生坐在一家咖啡廳靠窗的位置喝著熱咖啡。此時他的心情猶如這苦咖啡怎麼也愉悅不起來。他還在想著昨晚董事會上那場關於打價格戰與不打價格戰的爭吵。
李先生公司的產品市場份額排名前五名。為了增加銷售收入，董事會上月決定降價，引起競爭對手發動了新一輪的價格戰。於是，董事長決定召開會議，要求與會董事們就是否“針鋒相對，以降價回擊”的提案進行討論。結果一半以上的董事們都提出要盡快再降價，並且提出要低於對手的價格。
會上，李先生提醒其他董事：正是由於本公司上月的降價引來對手的價格戰，如果這次以低於競爭對手的價格出擊，銷售收入可能迅速提升，但利潤肯定是負數。而且公司的產品與競爭對手基本上是同質化的，這樣打下去必然會出現嚴重虧損，因此這樣打下去不是辦法。董事們責問李先生，不打價格戰又有什麼辦法解決呢？會上鬧哄哄的，大家都沒有辦法靜下心來，隻好散會。
李先生喝了一口咖啡，取出紙筆，開始整理自己的思路：
是領先還是追隨？公司戰略定位是選擇成為第一還是第二第三或者其他？這是HP的女CEO在回答股東為仆麼要與康26招
柏公司合並時間的問題，也是傑克·韋爾奇幾十年CEO生涯的精髓。
李先生畫了一個競爭發展階段圖：
無競爭→無序競爭→自由競爭→壟斷競爭→一家獨大的寡頭競爭→寡頭壟斷
李先生認為公司的戰略設計要回答上述問題，隻有明確了戰略才能決定策略。
一般而言，在同等資源下市場份額領先的公司能獲得更多的收益，更多的收益反過來又能鞏固市場的領先地位。李先生認為，如果能形成“一家獨大”的市場目標，公司就可以獲得額外收益。如能達到市場占有率的黃金分割點，即壟斷基點，則可以大大拉開與競爭對手的距離，使競爭對手無法在短期內產生較大影響，從而利用時間差獲得額外收益。
李先生認為公司該產品行業狀況目前處於自由競爭向壟斷競爭發展階段，與中國大多數行業一樣，從20年前的無競爭到20世紀80年代的無序競爭，再到目前逐漸剩下十幾家主要的競爭對手而邁人壟斷競爭階段。但同質化的產品是否隻有打價格戰才能成為領先甚至成為“一家獨大”呢？李先生認為聯想電腦與NOKIA都不是打價格戰或單純打價格戰而成為市場第一的，那麼除了打價格戰以外如何達成市場份額第一呢？
單純的價格戰必然會走入虧損的泥潭，但是，如果設定高中低或優中劣（用ABC代替）的產品組合則可能改變局麵。假如用A定位低檔打價格戰、B定位中檔、C定位高檔則可能出現：如果隻有A，則價格戰後肯定是虧損，運用田忌賽馬的產品組合策略，在產品同質化的時代有可能最終打敗對手，贏得最後勝利。
渠道扁平化：產品的競爭導致渠道扁平化，市場越透明越需要渠道扁平化。
社會的進步與發展要求扁平化，因為扁平化導致產品供應鏈的整體成本降低、效益提高。渠道扁平化意味著壓縮渠道中間層次，李先生把自己前些天看到的圖畫下來：
渠道扁平化是市場份額領先的有效手段與保障，但是需要付出巨大的渠道成本。那麼如何評估、如何降低費用呢？這是一個渠道效能的問題。提高渠道效能降低費用的途徑是——建立合理的渠道管理幅度，提高人均銷售收入。比如是繼續建立分公司還是在某些區域調整為代理商製，是壓縮銷售人員還是調整銷售終端，還是運用IT管理技術提高信息流、資金流、物流效率？
隻有具備成功的品牌戰略才有可能建立與保障市場領先地位，名牌不僅會帶來附加值，建立產品的差異化帶來增值，也會形成競爭對手難以逾越的“名牌柵欄”。同時，采取多品牌的策略，不僅可以預防渠道扁平化帶來的渠道衝突，也可以形成“名牌的叢林”，即使沙塵暴，也可以抵禦。
第一天董事會繼續討論，李先生向各位通報了自己的思考，大家陷入了沉思。
下麵是李先生與董事們關於上述四大法則的對話：
（1）我們是做某個細分市場的第一還是其他？
這主要看我司的資源狀況，我們可以用焦點原則，集中優勢資源進攻鎖定的細分市場，對準焦點，事半功倍。
（2）如果我們建立了市場份額領先，此時有競爭對手以低價進入怎麼辦？
長遠來看，市場份額的最終取得是憑競爭者的綜合實力這裏我們隻談短期行為。可以用“封殺原則”，用公司特定品牌以比競爭對手相同或更低的價格有針對性地打擊。
（3）是否可用如青島啤酒的收購方式？為什麼不！
（4）用多品牌戰略是要成本的。
是的，可以當作是一種投資（當然要做投資決策）。
（5）上述方式隻能使企業在某一時間差獲得壟斷紅利。當然，有永遠成功的偉大戰略嗎？
（6）上述ABC定位中如何進行B和C的建設與差異化？那就要看公司的本事和造化了！
（7）以上談的不過是一種技巧。
是的，僅是技巧，並不偉大。
（8）隻有注意四個原則的整合運用才能收到很好的效果，可以獲得壟斷紅利，但競爭非一日之功要長期努力。
很對！
李先生的回答獲得了大多數董事的讚許，董事會最終通過了決議案。
麵對價格戰，每一家企業都應理智地進行判斷，一般而言，有以下思路可供參考：
根據“南徹斯特市場安全法則”，一個企業的市場占有率達到41.7%，則可視其市場地位處於安全地位，此時不宜發動價格戰。
如果在所難免，企業則應在準備充分的前提下，率先發動價格戰，以在消費者認知方麵占據優勢。
若競爭者的降價對本企業的自身銷售影響不大（不影響本企業的長期戰略），則可暫時維持同步的價格水平，靜觀其變；如果要采取跟進，則應越快越好，以免被動。
對於高度同質化的市場，競爭價格戰隻有跟進，別無選擇；在異質化的市場上，麵對競爭者的價格戰，則可通過質量、服務以及其他的營銷組合策略來降低價格戰帶來的負麵影響。