首先要選擇好適當的進入方式：
1.“自主經營，自建網絡”——直鋪（不含傳銷）
這是一種獨立自主、依靠企業自身能力建立市場的方式。其優點是：可以建立起屬於自己的渠道網絡，掌握市場的主動權，對市場能做出積極主動的反應。其缺點是：營銷費用投入大，營銷人員素質要求高，單靠自身實力拓市成功率較小。如果企業實力強大，可以選擇此方式，此方式適用於本地市場及重點市場的進入。
2.“依靠中間商”——經銷（或代理）
如果市場開拓的難度較大而企業的實力不濟時，企業可選擇有實力、講信譽的經銷商經銷（或代理銷售），一則可利用其分銷網絡將產品迅速覆蓋市場；一則可減少投入，降低銷售成本。其缺點是：經銷商一旦取得經銷權，企業便幾乎無法控製市場；缺少市場信息反饋回路。如果企業與其關係處理不當或人事異動很可能導致經銷商的不合作，貸款不能及時回籠等後果。這就需要企業有精明的“騎手”能“駕馭”經銷商。此方式適用於外地市場的進入。
3.營銷夥伴製
這種方式是，企業一方麵選擇目標市場內信譽好、實力強的經銷商作為獨家營銷總代理；一方麵派駐得力可靠的業務代表，在廠家的指導下共同開發市場，形成利益共享、風險同擔的“合作夥伴關係”，這樣既可掌握市場行情和競爭動態，又可利用經銷商的分銷網絡，減少風險度，增加營銷透明度。此方比較適用於外地市場的進入。
上述方式孰棄孰用，需結合企業與市場實際擇優而定。其次，區域市場的進入還應選擇恰當的時機。恰當的時機有：
（1）銷售旺季到來前；
（2）重大事件發生時或重要節日到來時；
（3）市場總需求量增大時；
（4）市場出現空缺或斷檔時。
區域市場的進入也應注重策略的運用，如：
（1）淡季營銷，旺季銷售：多數產品都有銷售淡旺季之分。旺季往往是同質產品廣告大戰、促銷大戰如火如荼之時，而淡季許多企業則顯得無所事事，生意清冷。如何在淡季有所為，使淡中有旺，這是企業值得探索的問題。企業可以利用淡季深入市場，調查研究，或選擇新客戶鞏固老關係，強化分銷渠道建設，以利下一個旺季開門紅。也可以在淡季策動市場（以扣人心弦的主題、新穎獨到的方式、誘人心動的賣點啟動消費），使淡中生旺。也可以在淡季提前進行具有鮮明主題的廣告、宣傳活動，為旺季銷售鋪墊。
（2）渾水摸魚，乘虛而入：任何區域市場環境都有企業營銷不可控因素，強勢品牌或競爭對手，也不免會遇到或出現這樣、那樣的困厄和失誤，甚至出現亂市，此時，企業如趁機進入，以攻其薄弱，傷其銳氣，奪其份額，必能後來居上。
理性營銷與策動區域市場
區域市場的建立是一項有目的、有計劃的長期活動，而絕非一朝一夕、一招一式的短期行為。整個營銷過程須在理性營銷思想下進行。
理性營銷就是從實際出發，具體市場，具體分析，具體對待。
理性營銷的基礎是市場調研。沒有實地的調查研究，就沒有正確的決策。就具體區域市場營銷而言，企業進入任何區域市場之初均須進行科學有效的市場調研以讀懂市場、讀懂顧客、讀懂自身。
1.讀懂市場
就是弄清所選區域人口總量、目標顧客總量、市場容量和潛力；市場購買力、消費水平、消費行為；分銷渠道模式、市場競爭狀態、經濟基礎結構；分析同類產品的需求程度、新產品市場可接受度；預測本產品市場份額、消費與銷售趨勢等。
2.讀懂顧客
就是弄清所選區域目標顧客的消費需求，消費心理，消費偏好，消費能力。
3.讀懂自身
就是通過調研發現企業的優劣勢。
然後以上述調研結果為依據，進行準確的市場細分與定位。
（1）找準顧客：選擇產品適銷的目標消費者。
（2）找準賣點：抓住最能滿足目標消費者需求的利益點。
（3）合理定價：以消費者能夠接受為目標，兼顧企業、中間商利益和競爭需要，采取靈活多樣的定價策略。
（4）有效分銷：采用逆向思維法。按照“消費者一零售商一中間商一廠家”這種自下而上的思路設計分銷渠道，選擇中間商。分銷渠道模式要切奮市場實際，以利於市場的深度分銷。
（5）整合行銷：可製造行銷事件，集廣告、公關、促銷、銷售管理等於一體，全方位“轟炸”市場，力爭在較短的時間內啟動市場。
就各個區域市場營銷而言，理性營銷還表現在市場建立過程中戰術和策略的運用：
1.集中優勢，各個擊破
區域市場建立的初始階段，企業應本著“量力而行，同步跟進”的原則，集中全部資源，發揮整體優勢，全力以赴，各個擊破，速戰速決，畢其功於一役，萬不可做“夾生飯”。
2.避實就虛，攻其不備
企業應充分考慮所選區域市場的競爭狀況，審時度勢，伺機而動。如該區域市場的最大份額已為競爭對手占據，要麼放棄另辟新區，要麼尋找對手忽略的細分市場或營銷薄弱點切人，步步逼近直到爭得一席之地，一定份額。
3.固守本土，精耕細作
可在拓市之初先吃掉“窩邊草”並在一定時期內在本地市場這一畝三分地上精耕細作，將其做足、做強、做出特色，待綜合實力增強後再尋機外拓。
4.牆內開花，牆外結果
有這種市場現象，某些本地產品在本地市場難以行銷，而在外地市場卻大行其道，主要原因是本地消費者對本地產品有某種偏見或誤解，總覺得“遠香近臭”。對此，企業不妨來個“曲線營銷”，先從外地市場做起，待產品有了一定的知名度和美譽度後再“衣錦還鄉”，銷勢很可能大變。
全麵鞏固與維護區城市場
俗話說打江山容易，守江山難”，區域市場的建立也同理。企業攻下某個區域市場後，其市場追隨者會步其後塵對其跟進。企業欲守住市場，須采用強力有效的手段。
鞏固市場最有效的手段之一是滲透市場，即對現有市場進行全麵滲透。
1.網絡滲透
通過向廣大中間商讓利，加大廣告促銷力度，提高中間商銷量。
2.產品滲透
擴大產品使用範圍（如康師傅方便麵，由外食型到家食型），增加產品品種（增加了紅燒牛肉麵、滿漢大餐），擴大產品效用（可幹食的幹脆麵），改進產品質量。
3.顧客滲透
根據不同顧客的不同需求，開發新的產品（如方便米飯、方便粥、微波食品等）滿足不同層次的需要。
鞏固市場最有效的手段之二是維護市場，即對現有市場進行全麵維護。
區城命場的不同階段策略
任何一個企業要進入某一市場，它的產品在這塊市場上都必然經曆市場進入期、市場發展期、市場成熟期、衰退期這幾個階段。雖然，每一個產品也都有生命周期的問題，但產品的生命周期對製訂經銷商的業務政策的關聯度不大，因為市場絕對是個區域化的概念。一個產品的生命周期隻能依據它所相對的區域市場才能具體地確定。所以，對問題的分析焦點就放在根據產品所進入的區域市場的不同市場周期來確定對經銷商的業務政策方向。
1.入市階段
在產品入市階段，這個產品無論它在其他區域如何有知名度，但對這塊市場來說，就是一個新產品。中間商對你的產品要完成從認知一興趣一行動的態度轉變過程，在這個潛在的需求到現實的需求的演變過程中，主要受如下幾方麵的利益驅動：
（1）產品強大的品牌優勢；
（2）彌補品種結構的不足，建立一個更為完善、廣闊的產品係列；
（3）彌補資金的不足（因為取得對你產品的代理權，就意味著獲得了一大筆鋪底貨的資金，可以利用這部分資金做其他產品的生意）；
（4）企業的實力；
（5）產品卓越的品質；
（6）產品的市場前景；
（7）產品的價格優勢；
（8）產品的風格、特色；
（9）其他利益點。
我們可以列舉出多種合作的動機。由於這些動機，中間商接受了你的產品，取得了你產品在這個區域的代理權或經銷權。但是，不同的動機決定了接下來所采取的手段上的差別。一個動機不良的中間商往往是缺乏耐性又不願意多付出，他們經受不住市場的考驗，一有風吹草動就做撤兵打算，全然不顧廠商的利益。這種中間商顯然不是良好的合作夥伴。而一個具有良好動機的中間商，重視更多的是遠利，他能更多地承受市場的洗禮，與廠商合作的意願更為強烈，抵禦風險的能力也更強。因此，我們在產品的入市階段，對經銷商的業務政策應是圍繞著如何選擇一個遠利的中間商，這是問題的關鍵。
但是，現實中，我們卻常常看到廠商在產品入市階段，多了些雄心壯誌，少了些平實樸素。往往是有了點錢，就想把銷售的網絡全麵鋪開，最好是一夜間全國各地都知道這個產品。這種心態指導下製訂的業務政策往往缺少對中間商的選擇標準，追求的僅是速度。銷售代表在這種政策指導下，更加忽視對中間商各方麵的綜合考察，當然也忽略了對其合作動機的審核，因此許多不良動機的中間商就這樣渾水摸魚地混雜進來，隨時可能對公司的銷售體係產生威脅。這是不“知彼”的結果。
另一種現象是盡可能地把市場風險轉移到中間商身上。此時期的業務政策就本質來說，就是把產品賣出去，這是一種貿易的做法，而非市場營銷的運作方法。往往在製訂這種政策時，廠商的指導思想是一味地避免自己的風險，因此，誰有錢，就把產品賣給誰。這種做法對一些市場前景比較看好的新產品或某些具有相當實力的企業在開始做時可能吸引一些中間商加盟，但如果管理沒有跟上，就隻能是曇花一現。現實中經銷商銷售有困難時，他們肯定是首先想法保全自己的利益，而無視對廠商的承諾。這樣做無疑是在葬送這個產品的命運，使市場陷入混亂狀態。這是不“知己”的結果（未搞清楚自己的真實意圖是求得市場，而非一次性買賣）。
那麼，應如何製訂產品入市初期的經銷政策呢？把握如下幾個原則極為重要：
（1）在製訂業務政策時要從長計議。如果廠商自己沒有長遠的打算，求解一時之急，則必然在政策上也是短期行為。
（2）動機正當。正當的做市場，正當地賺錢。
（3）選擇怎樣的中間商應有明確的定位，並有詳細的方案，不僅對渠道的長度、寬度作設計，更要對渠道成員的特征作具體的設計。市場定位不僅是對市場終端消費者的定位，也是對市場中間“消費者”的定位。因此，應對其在組織體製、人力資源結構、營銷能力、融資能力、管理能力、技術能力、經營能力、物流能力、產品結構、企業文化、經營者個性特點等方麵都有明確的定位。
（4）重視對銷售代表的培訓，使其掌握鑒別中間商的本領。這一點，需要公司及銷售代表具有良好的溝通技巧與能力。
（5）雙贏與雙負相統一。雙贏的觀念目前已被企業普遍接受。但雙贏與雙負是矛盾的兩個方麵，要使雙方都要在合作中獲利，其相伴隨的條件必然是雙方都要在合作中承擔相應的責任和風險（這裏的風險可以以貨幣成本來計算，也可以是精神成本、體力成本或形象成本）。如果不想付出，就想得到，這種關係必然是脆弱的。因此，即使是在初期，雙方不應該隻要求對方作投入，或把風險置於單方麵的肩上。