8.業務人員
負責實施公司製定的銷售方案和促銷活動，建立與新老客戶的聯係等。
強勢區域營銷組織對各個崗位的工作分別有如下要求：
1.區域營銷組織部長
負責招聘選用銷售員工並調動他們的積極性，完成銷售任務。按照有關的製度，組織和管理市場營銷員工，從精神上鞭策鼓勵他們努力完成銷售計劃。
2.銷售總監
代表公司管理業務員，熟悉和掌握每一位業務員的特長、愛好、性格特點是有必要的，把他們安排在最適合的崗位上，為提高銷售額，真正做到人盡其才。
3.市場總監
隻有那些真正深入到基層和客戶中的市場總監的策劃才會對公司的銷售起到推波助瀾的作用。
4.客戶服務
負責通過各種媒體介紹產品特性，耐心解答客戶谘詢，解決和處理有關產品的技術維修問題。
5.區域營銷組織會計與出納
根據有關財務製度，負責對銷售費用的核算、收回貨款以及做好內部的費用開支及按時登記各種報表。
區城營銷隊伍的快速建立
區域銷售隊伍是整個企業銷售係統中的一個重要組成部分，區域銷售隊伍的優秀與否，直接影響著產品在該地區的銷售業績，那麼，一支優秀的銷售隊伍要怎麼才能快速而有效的建立起來呢？
使他們中的每一個人都能努力貫徹企業的銷售策略和政策，實現企業的營銷目標。有效的銷售人員管理要從明確管理目的和銷售人員工作的特點出發，運用合理而有效的方法解決好管理中的一係列重點、難點問題。目前，在銷售人員的選擇錄用中，普遍存在著“經驗主義”的誤區。絕大多數的招聘都十分強調應聘者的所謂“相關工作經驗”，總是希望找到能迅速為企業帶來客戶和訂單的銷售高手，從而免去對他們的係統培訓。而且，如果招聘主考官是企業銷售主管的話，還往往以自己的銷售經驗、能力和水平去衡量應聘者。事實上，銷售人員過去的工作經曆在給他們帶來了工作經驗的同時，也給他們打上了過去工作的烙印。由於不同企業有不同的企業文化、不同的管理製度、不同的銷售策略和政策，因此，在實踐中往往出現這樣的情況：招來的人越是經驗豐富，就越是難於融入企業的銷售團隊當中，其行為與企業的銷售管理行為衝突就越大，也越是容易再次跳槽。
因此銷售人員選擇錄用一定要走出經驗主義的誤區，具有良好銷售潛質的人選，並不一定就是老資格的銷售人員。銷售人員選擇錄用的重點應在於建立科學的選擇錄用標準，而難點則在於建立選擇錄用的選評、測試方法。為此，企業的銷售人員遴選工作應取得人力資源管理專家的幫助，或者招聘主管應具有人力資源測評的專業知識。判斷人不可全憑感覺和經驗，要有一套科學的測評方法。在招聘銷售人員過程中，憑主考人的主觀感受和經驗來選擇錄用人才，往往會形成以主考人的意識為評選標準的局麵，尤其是當應聘人數較多的時候，更難找出合適的人選。目前，人力資源管理專家已經總結出了一些可用於對不同職業的應聘者進行素質、能力和潛力測評的方法，可以比較客觀、準確地對被測評者做出評價。
有解雇也會有招聘，招聘也是一項極其重要的工作，門檻把得緊，是區域銷售隊伍素質的保證。不同職業背景的人有不同職業背景的人的優缺點，下麵列舉三點，供參考。
其一，內資企業出身的人，普遍有比較強的實戰技巧，工作態度比較積極，但缺點是執行力不夠好，有時候會有點自己的“小算盤”。
其二，台資企業出身的人，普遍有比較強的執行能力，工作態度也比較積極，但缺點是做事情框框比較多，有時候不夠聰明。
其三，歐美企業出身的人，普遍素質比較高，執行能力很強，但是有時候會顯得全局眼光不夠好，而且吃苦精神不夠。
職業背景決定了一個人做事情的風格，招聘者要做的，並非是讓求職者憧憬未來的工作職位或者是對未來的工作做一個規劃，而是要從求職者以往的工作經曆中發現他是否符合我們所要找的人的基本要求。我們需要尋找的，永遠都是最合適的人，而並非一定是條件最好的人。
要快速的提升業績，可以從兩點去考慮，一是重新審視全渠道，發現以往沒有被挖掘的新的生意增長點；二是提升現有銷售隊伍的工作能力，提高工作效率。而這些是要人去做的，所以，說到底還是人的態度和技能問題。
建設良好的銷售係統是一支優秀的區域銷售隊伍能建立和持續發展的保證。銷售彙報係統是銷售係統的重要組成部分，比如進銷存（進貨、銷售、庫存）係統，每月工作計劃，行程安排，銷售人員的跑店計劃，日工作、周工作總結等等，都是銷售彙報係統的一部分。這裏需要強調的是，作為區域銷售隊伍的管理者，要嚴格按公司製定報表格式銷售彙報，不要輕率的使用自己喜歡的一些報表。銷售報表是企業銷售管理係統的重要組成部分，不能未經公司的同意而自己硬造一些東西出來，這樣會使得自己的團隊脫離公司的整個係統。
作為一個區域銷售隊伍的領導者，解雇不是最好的方式，應允許不同的職業背景、價值觀、個性的銷售人員的存在，而又能去合力完成同一個工作目標，一個優秀的區域經理要勇於打破用人的老傳統所要做的事情，努力將個性的人存在於一個團隊中，才能鍛造出一個互補的優秀團隊。
區域的銷售隊伍總是會以一種懷疑的眼光來看待新的上司，同樣，新的區域經理也往往會按照以前自己固有的習慣和眼光來看待舊有的銷售隊伍，這個時候，盡快的熟悉市場和熟悉銷售隊伍的成員是很重要的。市場，不能光聽別人和你怎麼講，銷售隊伍的成員，也不能光聽他自己怎麼講，所有的一切，一定要自己多觀察，多分析。
在一個銷售團隊中，領導者的態度和熱情往往能渲染其屬下，工作技能的提高對業績的影響，遠遠不如態度的改變來的那麼快和重要。積極的態度能有效的提高整個團隊的工作熱情，能促使這個團隊為了銷售指標而努力工作。區域銷售隊伍的領導者是很忌諱在屬下麵前抱怨的，負麵的東西永遠都是呈向下的喇叭型傳播的，你的一句偶爾的抱怨的話，隻要被下屬聽到，就會成倍的產生負麵效應。永遠要記住一個管理的鐵律，往下傳的隻能是正麵的積極的東西。負麵的東西，隻能和你的直接老板溝通，不能和下級溝通，也不能和同級溝通，因為，如果你想要建立一支優秀的團隊，正麵的思維模式是非常非常重要的這是所有優秀團隊的一個共性。
實際上，業績的好壞，很多時候是取決於當地銷售人員對市場的熟悉程度。要想快速的親升業績，全部換新人並不是一種很好的方式。用自己的熱情去感染整個區域銷售隊伍，去點燃他們的工作激情，這才是最好的方式。
當然，萬不得已的時候，解雇也是必須的事情。銷售人員的問題基本上可以歸納成兩種問題，一是技巧的問題，技巧有問題應該輔導，這是上司尤其是直接上司的責任。二是工作態度存在嚴重問題，這是比較致命的問題，耐心的幫助和多次教育批評無效時，隻能是解雇——因為再好的市場，讓態度有問題的人去操作，也會將事態變得不可收拾。
解雇肯定有人會受傷，但是，解雇是為了團隊的利益、市場的利益，我們所要做的，是通過一些技巧，把這些“傷痛”的感覺以及對區域銷售隊伍的負麵影響減低至最小。
在大多數情況之下，解雇也是需要一定技巧的，那些態度有問題的人也並非真的會十分留戀現在的公司。良好的解雇技巧，隻是促使他更快的主動寫辭職報告，去尋找新的職業道路。隻要區域經理做事情是公平的，被解雇者並不會對失去這個工作而感到不公，產生爭吵的往往是一些善後問題——如何賠償，如何對被解雇者的以往工作進行評估，因為，被解雇者也是希望得到尊嚴和尊重的。
在職權能及的範圍內，應該最體麵的給被解雇者一個主動辭職的機會，並且，區域經理也應該盡可能的與人力資源部協商，為被解雇者多爭取一些補償。對於被解雇者的工作評價，也應該是以感謝為主，因為，做這些其實不是為被解雇者看的，而是為還在繼續工作的區域銷售隊伍看的。
什麼樣的區域銷售隊伍才算得上是優秀的呢？對這一點的衡量有以下參考標準。
（1）凝聚力：能把不同個性的人融合在一個團隊中，為了共同的目標——完成區域銷售的指標而努力工作，他們能互相幫助，而不是互相抱怨。
（2）門戶開放、尊重個人：在團體精神的前提下，摒棄等級觀念，提倡門戶開放，尊重個人，所有的團隊都是由個人組成的，而每個團隊成員，都是值得珍惜的寶貴資源。
（3）執行力：這是優秀團隊的重要標誌，再好的銷售係統都離不開人的執行力。
（4）銷售業績：銷售業績是任何時候都不能馬虎的事情。
（5）健康良性的市場：發展市場需要長遠的眼光，每個區域銷售隊伍的成員都應該明白自己的使命是為了市場持續良性的增長，不能為了眼前的利益而放棄長遠的打算。
（6）市場拓展：市場的開發是銷售人員的重要責任，敏銳的發現市場的機會點是一支優秀的區域銷售隊伍的特質。
在職培訓也是有效提高銷售隊伍技能水平的基礎工作。企業最大的成本就是沒有經過培訓的員工。在職培訓可以是課堂式的，也可以是上級對下級的手把手的指導和培訓，在培訓下級技能的同時，又增加了上級的威信。一個優秀的區域銷售隊伍，就是一個不斷學習、培訓、摸索新的方式方法的隊伍。
近年來，在企業職員在崗培訓中，銷售人員培訓無疑是最受重視的。可是，往往存在著一個誤區。當要對銷售人員進行培訓時，企業習慣於從當地高校請一位教授市場營銷的老師去講授市場營銷，而且，培訓形式也幾乎都是以教師講授為主，受訓人員極其被動。從銷售人員的角度來看，這與培訓需求常常錯位。搞好企業銷售培訓的重點在於：培訓前就要明確訓練的主題和訓練對象，根據受訓對象在企業管理層級中的位置，以及培訓目的確定培訓內容、方法和訓練人。因此，要根據實際需要對銷售人員提供有針對性的訓練。除通常對銷售人員進行有關市場營銷、銷售等方麵的知識教育和企業有關銷售策略、政策以及銷售管理製度的宣講外，企業更需要根據不同情況，通過訓練有效地提高他們的銷售技能、增進他們的團隊精神、增強他們的信心、提高他們對企業有關管理規定的理解和認同，並提高他們對企業的忠誠。