（6）廣告創意是否與服務對象相吻合？廣告是營銷策略的具體表現，廣告所表達的是企業的意圖與一定意識形態，例如為婦女用品創意的廣告語與辦公室白領的定位顯然是不同的。
第四項準各：製定切賣可行的目標
對營銷目標的製定，傳統的做法常常是事先給銷售部門定出指標，即以計價或計件單位定出年度、季度或月份硬性指標，而不斷變化的市場競爭和新的企業管理製度，已要求衡量銷售業績的方法做出進一步改進。
另外，日益加劇的競爭也給從事企業推銷的經理們帶來了極大壓力。而且，業務流程的重組縮減了中間管理層，使許多行業的銷售人員也學會了自我管理。
製定目標時的首要問題是以何種標準為宜。目標遠大固然無可非議，但如果遙不可及就必然大傷士氣。通常是在製定的過程中，各級管理者層層加碼會造成目標變得高不可攀。要避免這種結果，在預備階段就要把銷售部門提供的實際資料考慮進去，並在製定目標的整個過程都自下而上進行，然後逐層落實。
林恩是考姆道克公司的銷售經理。他說明了在其為數不多的銷售人員中，實施弗蘭克的自下而上、並按時段製定各類目標的意義。部門要製定長期目標，短期目標則要落實到個人。如果業務員認為附加目標太高，林恩就會尋找其背後的真正原因。比如，有位業務員推動銷售活動的一個單項目標時說我沒把握一周內能約見這麼多客戶。”但林恩發現他真正擔心的是，僅靠電話和銷售拜訪他能否安排這麼多約見。經林恩安排，他得到了公司直郵和電話營銷員工的支持，如此一來，其銷售量由過去平均每周隻有7～8次增加到現在的每周17次。
要使目標切實可行，還應把銷量目標當地化。這需要經理通盤考慮手頭各地區分布的所有統計資料。如果要在由五個地區組成的區域裏完成500萬銷售額，這並不意味著要每個地區完成100萬。有關資料表明當地的銷售人員了解得最多。不著邊際的目標不僅會傷害業務員，同樣會影響經理的業績和影響整體效益。
但走向另一極端，把目標定得過低同樣有害。這使銷售人員毫無緊迫感，而無意向更高的目標去努力。
第五項貯備：製定新業務計劃
20世紀70年代以來，西方世界經濟發展速度逐漸趨緩，企業的經營環境也發生了新的變化。因此，企業為了生存和發展，必須適應經營環境的變化，改變各自的經營結構，尋求新業務的發展。為了實現這一目的，就要認真地預測將來環境的變化，進行企業能力和業績的分析，根據企業的基本方針設定長期發展的方向和目標，並在此基礎上，及時地製定出對經營環境具有適應性的新業務計劃。其一般程序簡述如下：
1.企業環境分析
企業的生存和發展，與現實的企業環境及環境的未來變化有著密切的關係。因此，把握住環境的現狀和將來的變化趨向，抓住一切有利於企業發展的機會，避開威脅因素，是謀求生存和發展的首要問題。
2.企業能力和業績分析
企業在進行環境分析的基礎上，應認真做好能力分析，預測企業現有能力與將來環境的適應程度，客觀評價企業的優勢和劣勢，做到“知己知彼”，從而使企業的發展戰略和新業務計劃建立在切實可靠的基礎上。否則企業會喪失競爭能力，而使新業務的開展難以取勝。因此，企業能力分析是製訂新業務發展戰略的重要前提之一。
企業能力分析的基點是對比現有企業能力與新業務活動必需的能力，找出兩者的差距，並製訂提高企業能力的戰略計劃，使企業新業務計劃得以順利地實現。為此，企業能力分析首先要明確企業能力的結構，即明確反映企業能力的關鍵因素，並根據自己的實際情況，對企業能力進行分類，便於係統地掌握企業的能力狀況。其次，在分類基礎上，切實掌握企業現有能力的實際情況，這關係到發展戰略計劃提出的合理性，故是企業能力分析的關鍵。然後通過對企業能力評價，發現企業現有能力存在的問題，明確企業的優勢和劣勢。
企業業績分析是指企業在維持現有能力不變的狀態下，預測其在將來發展變化的經營環境中所能取得的經營成果。顯然，這種經營成果預測值一般是達不到企業的長遠目標值的，這就對企業的經營者提出要求：必須改革企業的經營結構，以適應環境變化。否則企業發展戰略目標便難以實現，甚至有被淘汰的危險。使經營者增加危機感，主動地將注意力轉向對企業戰略方向的研究，這是對企業業績分析的目的和意義。
3.戰略目標的設定
任何計劃的製訂，都需要以一定目標為依據。企業新業務計劃是一項戰略性的發展計劃，具有長遠性，故企業必須確定長期戰略目標，以作為製訂發展計劃的依據。
戰略目標的設定，原則上應以適應環境變化的需要和企業能力為依據。但企業在確定目標體係的主要目標項目時，因不同研究者提出的項目內容不同而各有特色，但其基本項目的內容基本相同。例如，作為企業業務發展計劃來說，其反映計劃側重於將來經營成果的定量目標，一般包括收益性、成長性和安全性三項目標。
（1）收益性目標：最常用的目標項目是總資本利潤率、銷售利潤率、銷售周轉率等。
（2）成長性目標：主要項目有銷售額增長率、市場占有率、利潤額增長率等。
（3）安全性目標：主要項目有自有資本比率、附加值增長率、盈虧平衡點等。
上述目標項目的目標值的設定，國外經常采用社會平均值、同行業優秀企業和國際類似的優秀企業為參照標準給予設定。一般來說，設定目標值要高於社會平均值，並盡可能向同行業優秀企業的標準水平挑戰。這有利於保持企業的競爭力，也有利於判斷經營者的經營是否成功。
4.發展戰略的形成和確定
企業已麵臨或預感到可能發生的問題時，應從對環境的調查分析人手，並依據企業能力和長期目標，提出解決問題或適應未來環境變化的多個戰略設想，再經過整理、歸納、分析和評價，最後形成和確定企業的發展戰略。但這時的戰略還是概括性、方向性的基本框架。如“開發海外市場”戰略，其目的是實現產品出口，但如何出口，向哪些國家、什麼樣的目標市場輸出，輸出數量和時間等問題，則應根據戰略的目的、目標、所需資源的數量和企業的能力進行規劃，最後確定實施方案。
製定企業新業務發展計劃，事關企業的牛存和發展，是企業高層經營者必須研究和決策的重大課題。因此，企業一般都設置有專門職能機構和人選從事此項工作。發展戰略正確與否，關鍵是對提出的發展戰略的評價。評價一般包括以下幾個方麵：
必要性：企業發展戰略的提出，首先必須回答為什麼要發展新業務，其目的何在？這要從社會政治經濟環境對企業的要求和企業自身的需要出發進行分析和評價。
適應性：提出的發展戰略是否適應環境的變化，是戰略成功與否的首要問題。適應性評價是根據對環境分析的結果，評價戰略實施後能否適應環境的變化和對偶發事件的承受能力。
收益性：收益問題是企業發展新業務的基本目標之一，其最常用的指標是預期資本利潤率，即通過對發展戰略中投入資本與預期獲得利潤之比，來評價戰略的收益性。一般資本平均利潤率要高於資本貸款的利率。但對發展戰略來說，在評價時不能隻追求一時的收益性，而要追求長期穩定的收益性。
風險性：一般來說，收益性愈高的發展戰略，其風險性愈大。就戰略決策的本質來說，風險性是客觀存在的，它是對風險的挑戰。因此，評價時一般是將風險性極大或極小的方案篩選掉。風險性評價主要是評價某一戰略失敗後，對企業經營成果的衝擊程度。然而，一個企業如何對待發展戰略的收益性和風險性，這與該企業的基本經營方針、經營思想和企業經營者的價值觀念有很大的關係。
可能性：可能性是從實施戰略所必需的資源數量和企業的能力來評價的。超過企業能力範圍的業務戰略，即使收益性很高，也將會因“心有餘而力不足”不能實現。但企業的能力是可變的，通過努力是可以擴大的。故評價時，要注意以動態的觀點看待企業的資源能力。
適時性：企業的環境是不斷變化的，如何抓住時機及時實施新業務，是企業取得經營成功的一大要訣。適時性評價不但要重視確定戰略課題預期完成的時間，同時還要注意實施階段預期完成時間。因為時間的拖延，會導致時機的喪失。例如，日本某製造音響設備的廠家研製出可代替普通磁帶和激光唱片的新產品.其目標市場是美國和歐洲共同體。但由於對對外貿易摩擦的嚴重程度估計不足，導致開發成功的新產品不能按計劃投入國外市場，失去了新產品占領國外市場的最佳時機。
企業新業務計劃的實質，就是企業的發展戰略。它是對企業未來較長時間內的發展方向、經營領域、經營規模與經營成果等製訂具有影響企業全局和未來發展的長期性的經營政策和策略。因此，企業新業務計劃的製訂，應在企業環境分析和企業能力分析的基礎上進行，既要高瞻遠矚、統籌全局，勇於承擔風險，又要充分考慮現實的可能性，把當前利益與長遠利益結合起來，並以取得長期穩定的利益為基礎。
概括起來，新業務計劃必須建立在以下四個方麵的結合上，即：外部環境與機會；本企業內部能力的優勢與劣勢；計劃執行者的才能；社會對企業的需求和期望。
這四個方麵是密切聯係、互相影響、互相製約的。企業必須對這四個方麵的多種因素做出全麵、客觀地分析，才能製定出適合自己特點的新業務計劃，否則就可能導致錯誤和失敗。例如，在外部社會大體相同的環境條件下，美國通用電器公司采用了全麵生產各種卨質量產品的戰略，取得了經營上的成功；而美國西屋電器公司采用同樣的戰略，卻遭到了失敗。原因就在於通用電器公司在技術上和其他資源上擁有雄厚的實力，而丙屋公司卻在缺乏這些內部因素的優勢時急於上馬。由此可見，企業新業務計劃的製訂，不是簡單的技術方法上的問題，更不是選擇一種別人已經定型的發展戰略形式就能奏效的。
企業業務活動範圍很廣，如市場銷售業務、產品研發業務、生產製造與外購業務、財務業務、海外發展業務、企業機構改革業務等等。企業以哪些業務為主，這是業務計劃應該研究的問題。從企業發展戰略的高度考慮，以產品和市場作為業務計劃的核心內容，而企業總體經營策略則是其指導方針。
西方企業從產品和市場的結合關係出發，對眾多的企業新業務發展戰略，歸結為如下幾種基本類型：
市場滲透戰略：市場滲透戰略是指由現有產品和現有市場組織而產生的戰略，是通過改變銷售渠道，增加產品功能，降低售價，增大廣告宣傳費用和促銷費用，力圖為擴大市場占有率和增大銷售額而運用的企業成長戰略。例如美國可口可樂公司始終以單一產品向世界各國直至最偏遠的市場滲透，取得很大的經營成果。
市場開發戰略：市場開發戰略是由現有產品和新市場組合而產生的戰略。它是以開發現有產品的新顧客層或新的地域市場，從而擴大銷售量的企業成長戰略。市場發展可以分為區域性發展、國內市場發展和國際市場發展等。日本鬆下公司曾將國內已飽和的黑白電視機和老型號彩色電視機推向國外市場，維持其增長速度，就是區域市場開發戰略的一例。
產品開發戰略：產品開發戰略是由開發新產品和企業現有市場組合而產生的戰略，即對現有市場投放新產品或改進的產品，以圖擴大市場占有率和增加銷售額的企業成長戰略。在一定意義上說，這一戰略是企業發展戰略的核心。因為對企業來說，市場畢竟是難以控製的因素，而產品的開發則是企業可以努力做到的可控製因素。日本豐田汽車公司不斷推出新車型，保持其國內占有率第一位的地位就是產品開發戰略的一例。
多元化戰略：多元化戰略是指企業的產品、市場或服務類型在保持原有經營領域的同時，進入新的經營領域。使企業同時涉及多個經營領域的一種經營戰略。也可以說，多元化戰略是通過以新產品和新市場結合的方式，促進企業經營多種產品的市場戰略。為了達到這個戰略目標，必須要以新技術開發、新產品研究和開發等為推進力，並預先積累足夠的經營資源。因此，企業在實行多元化戰略時，必須充分分析企業自身的能力。一個正確的多元化戰略，可以為企業帶來美好的前景，如日本戰後經濟奇跡般地發展，運用多元化戰略是其中一個重要因素。但事實也說明，如果多元化戰略決策不當或實施不力，不僅會導致新業務的失敗，還會影響到已有的事業，甚至殃及整個企業的前途。
縮小或撤退戰略：撤退戰略是指企業將某產品從原有市場中撤退的戰略。它是企業的一種戰略退卻，也是企業資源再分配的一種戰略轉移行動。如20世紀70年代日本帝人公司從石油產業撤退，將人力和資金集中於農藥和化纖事業就是實施撤退戰略的一例。
2進入期：搶得先機
決心快速打進市場的高層主管或經理人必須推行兩種決定性的考驗：第一種用來考驗組織，第二種則拿來考驗身邊的每一個人。