谘詢團隊決定分三步逐步建立問責製。第一步，建立工作標準和相應的獎罰的標準，最初的獎罰標準比較粗略，以便抓大放小，隨著管理製度的不斷出台再逐步細化。第二步，引進新的管理人才，目的在於為公司人員調整提供充足的後備人員，還將老板的夫人請進公司，美其名曰“舉賢不避親”，實際是想讓她通過觀察，了解弟弟的真實能力。第三步，也是最重要的一步，開始問責。
首先從供應問題的根源——三廠開始，老板夫人通過一個月的觀察，發現弟弟管理能力確實有限，很難完成谘詢團隊定的各項管理準，主動提出換人，谘詢團隊先前招聘的工程師代管三天就達到了各項管理標準的要求，接下來對二廠進行整改，二廠廠長不但不把谘詢團隊放在眼裏，還無視各項管理標準，老板找他談心也無濟於事，就是不接受新的管理思路，隻好把他調到技術部做負責人，二廠由谘詢團隊先前招聘的兩個工程師和PMC經理接管聯合負責，三個人嚴格執行新的標準和要求，經過一個月的時間，二廠產量上升了近40%，一廠廠長看到前兩個廠的整改經曆，主動提出配合變革，保證每一項工作落地，通過倉庫整理、工作流程和參數標準化的一係列整改，一廠的生產效率提高了近20%，成本下降了15%，當然在問責過程中也有部分人受到了一定的處罰。
[案例分析]
上述案例總共曆時四個月才全部完成，並初見成效，敘述過程看似簡單，但著實不易，裏麵的學問不小。其一，一定要有堅定的追責態度，不能隻管追究，不問結果，必須把每個問題查透，讓責任無處可藏，讓責任人確認，並將事情的詳細過程、處罰的原因和處罰結果公布出來，以便於全公司的人從思想根源上，對類似問題有一個全麵、深入的認識，以避免類似事件再次發生，其二，對發現問題並主動改進的員工給予適當的獎勵。在這裏值得注意的一點是，責任人也可以是改進人，出現問題了要懲罰，能夠改進要獎勵，對事不對人是最重要的原則，其三，務必確保整個過程的透明性，事情處理的經過透明、獎罰賬目透明，把所有罰款都作為獎勵基金，真正做到取之於民用之於民，千萬不可罰多獎少，甚至讓員工覺得問責任製就是扣錢的借口。
在績效管理體係建設和執行的過程中，少不了問責製的保駕護航。它可以幫助HR分析，績效管理體係推行不下去的具體原因，如果是人為的幹預，就去解決人的思想，實在解決不了，隻能換人，如果是體係本身存在問題，可以追究到底哪有問題，問題的裉源是什麼，解決的辦法是什麼。相信如此一來，績效體係的落地問題將迎刃而解。
本節介紹了績效結果應用的五個方麵，分別是利益分配、崗位配置、培訓發展、榮譽稱號和績效改進，並對五個方麵的方法、技巧和注意事項進行了詳細的描述。解決了第一章中提到的績效管理誤區之七——績效結果應用不合理的問題。