這些年來，我接觸過不少於二十家企業的績效管理體係，有些是做谘詢時接觸的，有些是在企業工作時接觸的。在這二十幾家公司中，我發現一個共性的問題，即很多公司原本是有績效方案或績效製度的，就是落實不下去，老板們問我原因，我反問老板們：“您公司如何管理製度，有問責機製麼？”答案基本上都是“沒有”。
絕大部分人認為，績效製度執行不下去的原因是由於製度本身有缺陷，其實不然，績效製度在沒有經過實踐檢驗之前，誰都不能輕易下結論。多年的經驗告訴我們，績效製度或績效改革執行不下去的裉本原因在於人，人是整個過程中的根本！沒有人的執行，再好的體係、流程和製度都等於廢紙一張。而大多數員工都是即希望自己被別人認可，又存在惰性，希望工作少一些，薪水高一些。如何摒除人的惰性，是管理中一直探討的問題。這裏和大家分享一個與績效有關，但又不屬於績效管理範疇內的一個重要的管理方法——問責製。
問責製是指問責主體對管轄範圍內各級組織和成員承擔職責並履行義務的要求，並對其未完成的職責和義務進行責任追究的機製。它是目前為止提高執行力的最有效的工具，可以幫助企業成倍的提高工作效率，讓原本困難的事情變得簡單。
問責製的核心思想
有問有責，責權對等
有過有改，點麵提升
有獎有罰，獎罰分明
具體解釋為：首先要將責任劃分清楚，並給予相應的權限，出現問題後要追查責任人，調查問題是否由於責任人未充分履行職責造成的，如果是，要對問題進行層層問責和徹底跟進，如果不是，則需要重新定義該項職責的歸屬，提出合理的改進建議，並以發現的問題為導入點，深入挖掘相關管理現象，整體提升管理水平；對違反規定的員工進行堅決處理，對發現問題並主動改進的員工給予適當獎勵。
這種機製的嚴格性比泰勒的科學管理還要殘酷，在管理實踐中，很少企業能下決心執行這種機製，但凡是執行這種機製的企業，都獲得不小成效！下麵是谘詢團隊建立問責製的成功案例。
[案例二十七]
一家生產娃橡膠製品的中型製造企業共有三個生產廠，一廠生產矽膠成品，二廠生產矽膠產品，三廠煉焦，三個廠是供應鏈上下遊的關係，三廠為二廠提供原材料，二廠為一廠提供原材料，三廠和二廠經常出現斷貨現象，嚴重影響桂膠成品訂單的交貨率。
按常理來講，谘詢團隊作為第三方不應該決定客戶公司員工獎懲問題，可這家企業帶有嚴重的家族色彩，導致管理變革在推進的過程中遇到了嚴重困難，我們不得不以公證人的身份在全公司範圍內推廣問責製。
首先，對內部供應問題進行深入分析：三廠廠長是老板的小舅子，老板不敢深說，不然回家會被太太抱怨；二廠廠長是公司的技術骨幹，又是老板的弟弟，熟悉三個廠所有的生產流程工藝，老板不得不盡力維護，一廠廠長是公司的第二大股東，又是老板老鄉，從家鄉帶來100多員工，占公司總人數的三分之一，在公司裏很有影響力！內部供應問題的根源在於三位廠長各自為政，互不買賬，老板也隻能忍氣吞聲，導致公司經營情況曰下，三年前公司1個億規模時有1300多萬的利潤，這兩年幾乎沒有長進，1.4個億的規模，利潤到降到了800多萬，應收賬款3600萬，是三年前的三倍多。公司的資金流非常緊張，連谘詢費用都可能延期支付。