本書將績效結果應用歸納為四種主要形式，分別是利益分配、工作配置、績效改進和員工培訓。這四種主要形式隻是在企業裏的應用程度相對較高，而非績效結果應用的全部形式。
結果應用之一 利益分配
以績效為導向的利益分配，是把對員工的績效評價結果和其所獲得的經濟報酬緊密聯係在一起，其核心在於以員工個人的績效評價結果為依據，來確定其收入，這是企業在運用績效評價結果時廣泛采取的手段。廣義的利益分配有很多類型，在此重點分析績效工資、績效加薪、獎金三種最為常見的形式。
績效工資
通常情況下，公司薪酬結構包括基本工資、崗位工資、績效工資、年終獎、獎金和福利津貼等，績效考核結果影響最直接的是績效工資。通常情況下，績效工資來源於當期的考核結果。這些工資具體怎麼核算，相信每個公司都會有自己的邏輯，隻不過有些公司風格比較激進，有些公司風格比較保守，在計算績效工資時會采取不同的策略，常見的績效工資核算的方式主要有兩種，一種是線性計算法，一種是強製分布法，其他應用大部分是在這兩種模式的基礎上，通過演變形成的。
線性計算法
線性計算是指員工的績效考核得分是多少，對應的績效工資比例就是多少。這種方式最好理解，下麵來看一個典型的線性計算法。
[案例十九]
A公司的線性計算法
A公司把員工分為銷售崗和非銷售兩類進行考核。銷售崗位人員的績效工資由銷售業績決定，銷售業績打了多少分，對應的績效工資比例就是多少，當銷售業績超過200%時，有最高的封頂值。
從形式上看，這種打分方式有可能會在一定程度上限製了銷售人員超額完成任務的動力，但這隻是銷售人員的績效工資，除了績效工資以外，銷售人員的薪酬收入還有一部分很重要的來源，即銷售提成，如果把銷售提成作為銷售人員的主要收入來源，那麼這種考核方式就不會限製員工超額完成任務，反而是一種很好地控製成本的方式。非銷售崗位人員的績效工資由主管領導的業績打分決定，業績得分落在哪個績效得分的區間裏，對應的績效工資比例就是多少，以上是隻是對員工績效工資係數的計算，如果有組織績效成績怎麼辦麼？解決方法很簡單，就是把組織績效也按得分換算成相應的係數，與員工係數相乘，結果，就是員工最終的績效工資係數。
[案例分析]
線性計算方法的優點在於簡單、直觀，無論是考核人還是被考核人，隻要看到表格，就會很清楚地知道，打多少分能拿到多少績效工資。這種計算方法適用於絕大多數企業。
在采用線性計算核算績效工資時，建議最高的績效係數應該大於1，因為實施績效管理的目的之一就是獎優罰劣，如果業績最好的員工才不至於扣工資，那大家就會理所應當地覺得公司做績效就是為了扣錢，對立情緒一旦產生，績效管理的價值就會大打折扣，當員工內心有了芥蒂時，再好的管理方式也很難得到認可和有效實施。
強製分布法
強製分布法，是把一個公司或一個部門裏的所有人分數放在一起排序，再按照強製分布的比例要求，給員工分配一個績效係數。根據強製分布的範圍和計算方法的不同，本書將強製分布法分為三類，分別是典型強製分布法、二次除權強製分布法和非典型強製分布法。
[案例二十]
B公司的典型強製分布法
B公司的強製分布，以部門為單位，當部門員工的績效成績出來以後，按成績由高到低進行排序，排序後按比例將所有員工分為五檔，員工被分到哪檔，執行對應檔績效係數。
[案例分析]
部門內的強製分布方法的優點在於容易操作、成本可控。不足在於透明度不高，公平性欠佳，員工很可能是在懵懵懂懂中被打了個S級或D級，所以在計算員工績效工資時，不太推薦用典型強製分布的方法。
[案例二十一]
C公司的二次除權強製分布法
C公司的強製分布，以職能相同的部門為單位，比如人力、行政、財務等支持部門為一個序列，各大銷售公司為一個序列，各生產車間為一個序列。把相同序列的員工放在一起排序，再用強製分布法確定每位員工的績效係數。
第一次除權是部門內除權，把每個人的得分都除以部門內所有員工的平均數，這樣部門內所有員工打分的平均數都是100分，可以消除不同領導在打分時尺度不一樣的問題。A部門原來的平均分是96分，總體來說比較高，B部門原來的平均分才89，總體比較低，但是經過第一次除權之後，B部門裏原來打92分的員工B2和A部門裏原來打100分的A5，分數都變成了104分，是每個部門裏得分最高的員工，這時候，他們所在的部門成績，將最終決定兩位員工在大序列中的排名，第二次除權是公司內各序列部門的除權，把公司所有部門分成幾個序列，每個序列內的部門得分加權算平均分。
[案例分析]
以相同職能部門為序列的二次除權強製分布法，相對於典型強製分布法來講，是比較公平的，它解決了部門內部人員較少無法強製分布的問題，也解決了相同序列間員工在計算績效係數時不公平的問題。不足在於由於工作的難易程度不同，不同各序列員工間在計算部門績效係數時，容易出現不公平的現象。
[案例二十二]
D公司的非典型強製分布法
D公司各部門之間的差距比較大，很難放在一個序列裏進行排序，而且要求部門的績效成績決定員工的績效成績，此時適合采取非典型強製分布法。
[案例分析]
非典型性強製分布方法的優點在於不需要把部門強製歸到某個序列裏，又同時滿足了部門成績影響員工績效的要求。不足在於核算月度和季度績效工資時過於複雜，需要較高的管理成本。
績效加薪
績效加薪是將基本薪酬的增加與員工所獲得的評價等級聯係在一起的績效結果應用方式。員工能否得到加薪以及加薪的比例高低通常取決於兩個因素：第一個因素是他在績效評價中所獲得的評價等級，比如案例二十中B公司的某部門，員工的評價結果分為S、A、B、C、D五個等級，今年相應的加薪比例為10%、8%、5%、0%、-5%，第二個因素是員工的實際工資與市場工資的比率，在實際操作中，由於很難得到真實的市場工資數據，大部分企業習慣以員工現有的基本工資作為加薪的基數。
企業在實施績效加薪時，要關注一個重要問題，即績效評價等級的分布。在許多企業裏，由於績效指標設置不科學，或者評價結果有誤差，常常使公司80%左右的員工在年終獲得較高的評價等級，從而引發企業薪酬成本增長過快的問題。為了避免這種情況，建議企業采取兩種加薪原則，一是公司員工總數增長幅度不超過公司收入增長幅度；二是公司的整體薪酬增長幅度不超過利潤增長幅度。
員工總數增加幅度不超過公司收入增長幅度，這個原則比較好理解。這裏著重解釋“公司的整體薪酬增長幅度不超過利潤增長幅度”的具體操作方法。
首先，計算出企業上年度的利潤增長幅度，比如上年度的利潤增長幅度為20%，那麼員工薪酬的整體增加標準控製在10%左右比較合適，然後，倒算S、A、B、C、D五個等級的加薪比例是多少可以達到10%的增長幅度，最後，確保全員獎金算下來以後，在年度利潤增長的10%左右就可以了。對比ABCD四家企業，采取“二次除權除息”和“非典型性強製分布”的C和D更容易在總體上控製績效加薪的比例，在一定程度上避免了企業人工成本的無原則增加。
在實際操作中，有些公司在績效製度和薪酬製度裏寫明了，年度被評為S\\A和D的員工，第二年績效工資的具體調整比例，也有些公司不會把調整的具體比例寫得較為清楚。是否要將績效工資的具體調整比例做詳細規定，由公司所在行業的特點和實際運營情況決定。下麵介紹一個績效調薪案例。
獎金
獎金是企業依據與員工個人事先約定的評價條件，確定獎勵的發放標準並支付獎金的做法。獎金的類型有很多種：提成、計件獎勵、年底雙薪、利潤分享、特殊獎勵等都可以說是獎金的發放形式。總體上可以分為兩大類，一種是基於過程進行獎勵，一種是裉據經營結果進行獎勵。其中，提成、計件獎勵更適用於銷售人員和生產人員，年底雙薪更適用於職能支持人員，利潤分享更適用於公司的經營管理人員。
提成、計件獎勵
提成和計件都是基於工作過程的獎勵模式，屬於單一指標的績效激勵模式，適用於工作職責比較單一的員工，如銷售人員和生產人員，激勵他們努力完成某一特定目標。
[案例二十三]
E公司年度利潤目標是2個億，年利潤增長幅度44%，年固定人工成本支出是5000萬，公司共有七個業務部門，上年度，一個部門完成利潤目標的128%，一個部門完成利潤目標的100%，三個部門完成在85%-100%之間，還有兩個部門沒有完成利潤目標。
E公司績效調薪條件
公司采取部門年度薪酬總額調整方式，以E公司年度利潤增長比例的50%為標準調薪係數Y，部門調薪係數如下：
員工上調一級薪酬部門負責人確定，調整兩級必須經人力資源部審核，總裁審批後方可執行，所有調薪人員必須100%完成任務，且季度績效考核無85分以下，完不成任務的不允許調薪，完成任務的比例排序調薪。
年度績效評價結果為C，視為工作待改進，取消公司年終獎金池、部門年終獎金池、調薪、晉級、參選公司評優獎項資格等任何激勵與獎勵形式（提成除外），同時簽署《工作改進計劃書》，經培訓或調崗後，十二個月內任一考評周期考核結果仍為C，視為不能勝任工作，公司將依據《勞動合同法》相關條款與之解除勞動關係。
[案例分析]
E公司的調薪的原則是保證達成公司利潤目標，當利潤沒有完成或剛好完成任務時，調薪就會比較謹慎，隻有當利潤增加超出預算較大時才可以大幅調整。同時要確保公司年度利潤目標遠超過年度固定人工成本支出。
裉據上一年度各部門的利潤完成情況，公司決定本年度一個部門的年利潤增長幅度要達到44%，四個部門達到22%。請注意“公司采取部門年度薪酬總額調整方式”這句話的意思是指，在部門人員數量不增加的情況下達成目標，每個人才可以達到以上的薪酬增長幅度，但在管理實踐中，絕大多數公司都很難維持人均利潤持續44%的增速，所以人員擴張成本也必須要考慮在年度薪酬總額增長的範圍內。
[案例二十四]
F公司的麵管理辦法
F公司是一家IT公司，公司年收入在3000萬左右，每年的利潤不到100萬。主要有三條業務線，第一條業務線是IT產品銷售，利潤很薄，公司對於這塊業務的要求不高，隻是做大流水，利於公司宣傳，有幾位銷售人員，主要是主動聯係客戶或等客戶上門谘詢；第二條業務線是承擔各種集成項目，這條業務線是公司目前的主要利潤來源，老板自己談單，規模做不大，隻能保證1000萬元左右的年銷售規模，也有幾個銷售人員，主要是協調產品安裝、調試並維護客情關係，第三條業務線是集成產品銷售，是為企業長期發展新幵設的業務線，希望通過自有產品研發和銷售，擴大公司規模，提高銷售收入並擴大利潤增長點。