一、末位淘汰的原則是什麼
企業到底應該淘汰什麼樣的員工，是業績不達標的員工，還是領導不喜歡的員工。
二、末位淘汰的標準如何製定
在進行末位淘汰時，是以業績為導向，將工作標準和員工工作完成情況相對比，還是以人為導向，采用360度評價法，將人和人進行比較。
三、淘汰的比例如何確認
每年一度的末位淘汰是硬性規定，還是靈活掌握，如果是硬性規定，淘汰的比例如何製定，是否具有可操作性。
GE公司的活力曲線
GE公司的活力曲線規定：必須區別出組織中最好的20%，中間的70%和最差的10%，而這10%的員工是必須要被組織淘汰掉的。GE前CEO傑克·韋爾奇曾經對活力曲線有一段精彩的闡述：“我們的活力曲線之所以能夠發生作用，是因為我們花了10年時間在GE公司建立起一種績效文化，在這種文化裏，人們可以在任何層次上進行坦率溝通和回饋，坦率和公開是這種文化的基石。我不會在一個並不具備這種文化基礎的企業組織裏強行使用這種活力曲線。”這種方法適用於GE，卻不一定適用於其他公司，畢竟具備“坦率和公開”績效文化的中國企業少之又少。
總而言之，在采用末位淘汰作為崗位配置的形式時，一定要慎重，政策製定和執行得切合實際，可以幫助企業留下合適的員工，否則可能適得其反，使這種方法成為了變向裁員的借口，甚至成為了某種內部利益交易。
結果應用之三 培訓發展
與績效考核的關係
員工的績效成績由工作業績、能力素質和工作態度三方麵組成，要想使培訓與發展卓有成效，則需要結合能力素質測評，對員工的工作業績、能力素質和工作態度進行全麵評價，才能達到有的放矢、因材施教的目的。
這裏要強調一點，培訓有助於員工績效的提升，但培訓不是解決員工績效問題的法寶。比如說，工作態度和職業操守是人的品質在工作中的反應，而人的品質是經過很多年的沉澱與積累形成的，如果工作態度或職業操守出了問題，是不可能通過培訓來解決的。那麼如何通過能力素質測評找出員工培訓需求點呢？經過谘詢團隊多年的經驗積累，下麵兩個步驟的工作可以幫助HR完成這項工作。
解決步驟
STEP1 員工整體績效水平分析
將全員績效得分按照業績、能力、態度三類分類彙總，計算每類得分的平均分，並將這三類分數進行對比分析，通過對比，三類分數可能呈現以下關係。
STEP2 員工個體績效成績分析
通過整體績效成績分析，可以判斷出績效問題是通過培訓還是人力資源其他相關模塊的建設來解決，而通過員工個體績效成績分析，則可以針對員工個人，提出個性化的解決方案。具體方法是采用雷達圖的方式，把員工個人的業績、能力和態度分數分別與全員平均分數做比較，通過對比，三類分數可能呈現以下關係。
表格說明：隻有當員工的能力素質水平普遍較低時，培訓才能成為績效提升的有效工具，至於培訓的具體內容，需要結合能力素質評分中的低分值指標尋找短板。
結果應用之四榮譽稱號
年度績效考評結束以後，開始評優工作。榮譽稱號往往與物質獎勵相結合，但比物質獎勵更得人心，代表企業對員工的認可程度。為了讓榮譽稱號發揮事倍功半的效果，在組織評優工作時，需要特別注意以下兩方麵事項。
一、注重評獎過程的公平性
在評選榮譽稱號之前，需將評選的原則、流程、獎項和監督機製在全公司內公示。可由公司領導指定、部門負責人申報和全員推選多種形式，但無論何種形式都要公開、透明，評選結果也要在全公司範圍內公示，並接受全員監督。
二、注重獎項設計的立意
榮譽稱號是企業文化的指向標，通過榮譽稱號，員工可以切身感受到公司鼓勵或倡導的方向。比如說，有的公司強調業績導向，會設銷售明星，技術能手，有的公司強調吃苦耐勞、踏實肯幹，會設老黃牛獎；有的公司強調團隊合作，會設最佳團隊獎，有的公司強調重大貢獻，會設終身榮譽獎等等。總之在設計獎項之前，要根據企業文化確定獎勵目的，根據獎勵目的設置榮譽稱號。
結果應用之五績效改進
績效管理體係建設是一個龐大的工程，無論設計得多完善，執行得再用心，在實施過程中，難免遇到形形色色的問題和困難，為了使績效管理體係更加完善，可以從結果、人文、方法和管理四個維度，對績效工作進行定期總結回顧和改進。
結果改進
績效管理是為公司經營結果服務的，所以必須讓領導者看到結果！怎麼讓領導者看到結果？答案很簡單：定期作對比分析，尋找差距並分析差距原因，與此同時將這些信息傳遞給公司的決策層、各部門的負責人和相關人員，以引起大家足夠的重視。根據分析結果，結合公司的發展趨勢和經營計劃，組織製定下一步的工作策略及具體工作計劃，找出做得好的方麵，繼續鞏固加強，也找出做得不好方麵，並作出改進計劃和行動方案。
總而言之，企業的經營結果對領導者來說是最重要的，也是企業實施績效管理的主要目的所在，無論用什麼方法和技術，都要始終牢記這一點，不能隻是為了做績效而做績效。
人文改進
人是績效管理中的核心，沒有影響人的思想，就沒辦法使績效管理得以真正的執行。以下是推進績效體係改革過程中經常遇到人的問題及解決方案。
一、認為績效考核浪費時間
在績效管理體係執行之初，包括中層管理人員在內的大部分員工，都覺得績效考核是在浪費時間，經常聽到有人說：有提指標和考核的時間，還不如多做點業務工作。要轉變員工的這種想法，最有效的方法是，將員工個人利益和績效成績做強製掛鉤。這樣一來，員工就自然不會覺得這件事是浪費時間，雖然這隻是第一步，但也是最為關鍵的一步，要是調子定不好，以後做的所有工作都將步履維艱。
二、對各種方法不得要領
當個人利益和績效成績掛鉤之後，員工會越來越注重績效考核的重要性，但問題是確實不太挙握績效管理中各環節工作的方法和技巧。比如，采用什麼方法考核員工更為有效，考核指標怎麼提取才更為科學，績效結果怎樣反饋才能達到目的。要解決這類問題，可以采取反複溝通、方法演示配合成熟模板的做法，製定一套符合公司各層次人員需要的模板，再配上一套完美的演示文稿，最後伴以細致入微的輔導，相信絕大多數員工都可以掌握要領。
三、執意反對績效改革
所有工作都做到位了，還是有人找借口怎麼辦？最好的辦法莫過於“殺雞儆猴”，可以對在績效體係執行過程中，違反公司要求的人員特別是中層幹部，予以通報批評，也可以在每個考核周期末對本期績效考核過程做深入總結，並將總結報告在全公司範圍內公示，甚至可以對公開表示不支持績效改革，或者拒不執行管理要求的員工進行更加嚴厲的懲罰措施。
方法改進
方法改進是一個係統的工程，工作難度相對較大，要求專業HR至少要精通三種甚至更多的績效管理方法和技術，了解它們的精髓和具體操作的變通方法，能夠與企業實際管理相結合。比如360度是一種考評方法，而不是考核方法，在幹部提拔、後備人員管理時，這種方法可以幫助我們從多個角度去了解同一個人，但是把它作為考核方法就有些不妥。如果把360度作為考核方法，則下級需要對上級麼進行考核，那麼上級就得維護也下級，何談管理呢？所以HR們最好能夠熟練地掌握多種績效管理方法，並結合企業實際情況，揚長避短、靈活應用，以達到最佳效果。
當絞盡腦汁設計了一整套的績效管理體係後，是不是按部就班地執行就好，不需要修正了呢？當然不是。無論多好的績效管理體係，在經過一段時間的運行後，都需要進行適當調整。為什麼呢？比如在建立績效管理體係和績效指標體係之初，會更加注重整套體係的理論性和框架性，更加關心考核方法的全麵性和科學性，這時候很有可能忽略企業的實際需求，也可能因為哪個環節設計得不到位而產生一些負麵影響等等，像這樣的問題不止一個，這都是正常現象，隻要我們以積極正麵的態度麵對這些問題，總能找到更加合適的方法。有不斷總結和積累才能提髙績效體係的實用性，使其更適合企業管理的需要，成為真正有效的管理工具。
有人在一個企業裏建立過一套績效管理體係，幾經修改後覺得已經很成熟了，以後無論走到哪個企業都把這套老辦法原封不動地照搬過去。這種做法不但行不通，而且比較危險，因為每個企業都有自己的特點，就像前麵分析過的，企業的行業特點、規模、管理基礎不一樣，所以績效體係很難完全相同，即使湊巧一樣，企業的生命周期、經營目標和企業文化也不盡相同。這些問題都是績效體係設計者需要仔細考慮的問題，一味照搬照抄，很可能給企業帶來災難！
管理改進
管理改進又可以分為兩個方麵的改進。一方麵是對績效管理體係本身進行改進，另一方麵是通過績效管理體係運行過程中產生的問題，對企業的管理水平進行改進。
第一個方麵的改進——對績效管理體係本身進行改進
這涉及績效體係的方方麵麵，比如說，績效考核的指標是否公平，如果有問題，應該如何改進，績效考核的周期是否合適，對於不同崗位序列的員工來說，年度、季度、月度哪種周期更為合適；績效考核的流程是否有不順暢的地方，什麼時候發布，什麼時候打分，什麼時候麵談，什麼時候反饋更為有效，績效考核的結果應用是不是要采用正態分布法，如果不采取正態分布，還有什麼更好的激勵方式等。
第二個方麵的改進——對企業的管理水平進行改進
企業的管理水平改進和企業的管理基礎有很大關係。如果企業各方麵的管理體係比較成熟，各種數據自然也就比較全麵，指標和目標值相對容易選取，方法也自然好選擇。相反，如果企業管理基礎不好，各種數據不能被快速有效地彙總和分享，就給指標設定和目標值的選取增加了很多難度。這時要回到流程保障的環節上，去完善缺失的流程，同時找到那些需要補充的數據，並製定這些數據收集的依據和流程。
總之要牢記一句話，在管理提升的過程中，變化是唯一不變的。我們總會遇到這樣或那樣的問題，問題不可怕，隻要有不斷地總結和改進的精神，所有問題都會迎刃而解。