根據每條業務線的特點，公司製定了有針對性的提成方式：
IT產品銷售人員
IT產品銷售人員的基本工資和績效工資以個人承諾的季度銷售毛利為基礎，承諾的毛利越多，基本工資和績效工資就會越多。比如張三和李四兩位銷售人員，張三在承諾季度銷售毛利時，選擇5000元，其對應的基本工資和績效工資是2000元/月，李四則承諾了9000元的毛利，對應的基本工資和績效工資是2400元/月。季度結束後，假設兩個人完成的業績指標都是12000元，張三每月在保底收入上，比李四少收入400元。
銷售人員最關注的不是保底工資，而是銷售提成。
張三和李四在某季度完成了同樣的銷售額12000元，由於兩人承諾的毛利不同，導致李四的總體工資收入比張三高出400元/月。這種薪酬結構設計方法，一方麵，通過增加基本工資和績效工資，鼓勵員工主動承諾更大的銷售目標，另一方麵，通過階梯式的獎金提成，進一步刺激員工更多的完成銷售目標，同時封頂指標能夠有效控製其他可能發生的成本，從而確保這條利潤較薄的IT業務線的盈利能力。
集成項目銷售人員
設定項目毛利目標，不同等級目標之間的提成比例差距也很大，這樣可以鼓勵銷售人員盡可能地控製項目過程發生的各項費用，同時鼓勵他們兼管多個項目，這樣員工可獲得更加豐厚的回報，公司也可以從中獲得更多的利潤。
自有產品銷售人員
自有產品銷售人員與IT產品銷售人員一樣，也實行承諾式的保底工資設計，與IT產品銷售不同的是，自有產品銷售人員以銷售收入而非毛利作為提成基數，這樣一來誘惑力就更大一些。同時增加規模獎金和利潤獎金，當期達到什麼規模就按對應的規模獎勵標準發下季度的規模獎金，年底一次性發放利潤獎金。
自有產品銷售人員和IT銷售人員的銷售提成一樣，超額完成目標的部分會有更多獎勵，而且提成比例要比IT銷售和集成項目銷售人員的提成都高。
[案例分析]
提成的設計方法是多種多樣的，不同的業務定位會產生不同的提成方法，在書中很難窮舉。在設計提成獎勵法時，需要把握住三個重指導思想：
第一，一定要遵從公司的業務特點和戰略導向。
第二，一定要體現正向激勵性，隻要公司有利潤，就讓銷售人員有收入。
第三，在設計提成方案之初，一定要對銷售成本做非常清晰核算，不能為了擴大規模而忽略成本核算，銷售人員有收入的前提是企業有收益。案例中的計提係數看上去隻是簡單數字，其實是谘詢團隊綜合考慮銷售費用、管理成本、固定成本等因素，經過嚴格測算得出的科學數據。
計件獎勵和提成獎勵的本質一樣，隻是提成獎勵適用於銷售人員而計件獎勵適用於生產人員。提成獎勵要控製銷售定額和規模效益，主要是全正向的激勵策略；而計件獎勵則要控製質量和時間效率，一般來講，在質量上采取倒扣的管理方式，在時間效率上采取正向獎勵的方式，把正向和負向激勵結合起來，才能保證員工高效率高質量的工作。
年底雙薪
年底雙薪是指每年年終，用來獎勵職能人員或後台支持人員的獎金激勵方法。有些公司實行年底雙薪，有些公司是實行年底三薪，通常情況下，年底發放幾倍的薪水，是由公司當年利潤完成情況決定的。
[案例二十五]
G公司的年底雙薪製度
G公司是一家從事移動互聯網業務的公司，其年底雙薪製度如下：
1.年度盈利目標達成的前提下，根據個人年終績效評價結果確定年終獎，享受任何提成和部門利潤分享計劃等形式獎勵的員工都不再享受公司年底雙薪。
2.年底雙薪獎勵標準：公司達成利潤目標1個億，年底所有支持部門員工加發個人1個月的月薪（月基本工資+績效工資），實際完成利潤每增加1000萬，年底多發1個月月薪，以上基數為依據，結合個人績效考核情況及工作出勤情況等參數，計算發放。
3.於獎金發放前離職的員工視為自動放棄分配資格，不再享受公司年終獎勵。[案例分析]
G公司年底雙薪方式是一種擴張性較強的管理方式，這種管理方式適用於業務發展過程中不確定因素較強的企業，是一種結合了利潤分享思想的年底雙薪的管理模式，有利於員工關注本職工作的同時，更關注公司的整體經營結果，對職能和支持人員來說是一種比較好的獎金分配方式。
利潤分享
利潤分享又稱分紅，是指每年年終時，公司按照比例提取一部分利潤構成“獎金池”，然後裉據員工的業績狀況確定分配數額的收入。
[案例二十六]
H公司某事業部的利潤分享機製
H公司年是一家從事電子商務的公司，為了鼓勵新成立的事業部更好地完成業績，為其製定了一套利潤分享機製：
說明：
1.部門獎金池=當期部門考核淨利潤。
2.獎金池每半年發放一次，上半年兌現實際完成的60%，上半年任務完成80%以上才可以計發，年底整體核算後發放全年剩餘部分。
3.評價周期結束後，人力資源部根據財務部出具的各項數據，核算獎金池的具體金額，把具體金額交給部門負責人，由部門負責人確定部門內部員工的具體分配方案，其中，部門總經理、副總經理的分配金額，合計比例不超過部門獎金池總額的65%，經公司領導審批後發放。
[案例分析]
H公司利潤分享是對企業年終淨利潤的分配，屬於企業內部再分配，一般適用於公司的高層激勵，但也可以針對某一業務部門或公司全體員工，這是一種很好的全員性引導激勵模式，會使業務部門努力增加業績，職能部門盡量控製費用，保證公司整體利益的實現。
績效加薪是一種剛性增加人工成本的方式，本年度的績效加薪在一下年度將成為員工的基本工資，隨著時間的延續，員工基本工資在緩慢積累的基礎上大幅度提高，甚至會超出企業的盈利能力所能夠支付的界限。因此，建議HR要用謹慎的態度對待績效加薪方法，必須在能夠確保企業可持續經營的基礎上使用，否則會讓企業背負上沉重的人力成本包袱。
獎金和績效加薪的不同之處在於，企業支付給員工的績效獎金不會自動累計到員工的基本工資之中，員工如果想再次獲得同樣的獎勵，就要像以前那樣努力工作，才能再次獲得較高收入回報。
獎金總額的確定沒有一個統一的方法，至於獎金係數則需要裉據管理需要進行設計，以保證員工能夠更努力的超額完成任務。獎金也可以說是一種績效應用方式，隻是考量的指標比較單一，圍繞某一指標進行設定考核方案，管理目標明確，可量化性強，大家顯而易見，有利於企業某一規模指標的較好實現》
特殊獎勵
由於獎金製度和企業的績效考核周期密切相關，所以這種製度在獎勵員工方麵有一定的限製，缺乏靈活性。當企業需要對那些在某方麵特別優秀的員工進行及時獎勵時，特殊獎勵可能是一種很好的選擇。特殊獎勵，是在員工努力程度遠遠超出了工作標準的要求或作出了重大貢獻時，企業給予他們的一次性獎勵。這種獎勵可以是現金，可以是物質獎勵，也可以是榮譽稱號等精神獎勵。與績效和獎金不同的是，特殊獎勵具有很高的靈活性和及時性，可以作為常規獎勵的一種補充形式，保證獎勵更加及時、有效。
結果應用之二 崗位配置
崗位配置是績效結果的應用領域之二。崗位配置的最主要的功能是把合適的人安排到合適的崗位上，以達到人盡其崗、崗適其才的目的。
與績效考核的關係
員工績效考核結果如何影響崗位配置呢？
員工績效成績由三個主要方麵構成，一方麵是工作業績成績（在員工績效成績構成中占主導因素），第二方麵是能力素質成績，第三方麵是工作態度成績。其中，工作業績成績主要受內外兩個影響因素，員工內在的能力和工作態度是否符合崗位要求是內因，是最主要的，同事關係、工作本身、外部資源、顧客、領導的管理、指導和監督等外部環境是外因，可以單獨考慮。通過分析得到以下結論：員工自身的能力能力和工作態度是影響員工業績的最主要因素，也是在進行崗位配置時應當著重考慮的因素。
主要形式與注意事項
崗位配置主要包括職位晉升、工作輪換和末位淘汰三種主要形式，在運用不同的崗位配置形式時，需要有所側重。
職位晉升
對於績效很好的員工，企業可以通過職位晉升的方式，給他們提供更大的舞台和機會。
在做出職位晉升決策之前，如果條件允許，最好建立企業能力素質模型，引入能力素質測評。有的員工雖然績效成績非常高，但測評結果顯示，其能力隻能支持他完成現有績效目標，還不具備更高一級職位的潛質，對於這樣的員工，應當結合測評結果，謹慎考慮晉升；有的員工績效成績並沒有比其他員工高多少，但測評結果顯示，員工本身的能力和態度有較大提高潛質，業績不高可能是由外部環境造成的，對於這樣的員工，可以裉據測評結果，適當考慮職位晉升。
工作輪換
對於績效不太理想的員工，企業可以通過工作輪換的方式，提供與現有能力素質相匹配的崗位。
在做出工作輪換決策之前，如果條件允許，最好建立企業職位發展序列，引入職業發展路徑。有的員工績效成績已經很高了，對現職崗位已經不感興趣，希望從事更有挑戰性的崗位，對於這樣的員工，可以裉據個人發展意願，結合職業發展路徑，提供符合個人意願的崗位，有的員工雖然工作非常勤懇，但績效成績始終是不太理想，主要原因在於現有能力與崗位任職要求差距較大，對於這樣的員工，最好結合測評結果，安排與其能力素質更為匹配的崗位。
末位淘汰
如果員工個人不努力工作、消極怠工，則可以采取末位淘汰的方式進行崗位配置。
職位晉升、工作輪換與末位淘汰相比略有不同，前兩者更多的是依據員工的個體情況作出判斷，而後者的政策性和普遍性更強，需要績效文化的有力支持，這就意昧著，要確保末位淘汰的效果，說要在製定政策時重點關注以下三個問題：