績效管理是一種管理工具、管理體係，也是一種管理思想，績效管理管理運行的成功與否，與工具選擇有關，與體係框架的建設有關，與傳播和溝通更是息息相關。
傳播是從一個方向向另外多個方麵的擴散，之所先說傳播，是因為在績效管理體係推行之初，是由公司老板或是專業HR，強製性地把關於績效管理的種種理念和方法向公司各級管理者和員工貫徹出去。可以說傳播對於管理中的每一介環節都起到至關重要的作用，沒有有效傳播，任何管理工作都很難有效地貫徹下去，企業管理如此，國家的政策製定也是如此。
傳播是一項非常重要的管理手段，傳播學也是管理者必修的一門課程。溝通是雙向的，是大家對一件事情有統一認識之後，為了達到某個共同目的，而進行的信息和意見的交流。是績效管理開始運行之後，為了使績效管理更加有效實用，而進行的後續工作。公司績效管理水平的高低，一方麵取決於前期的傳播力度、廣度和深度，一方麵也取決於持續的溝通和改善，所以，把第二節的題目定為高效的傳播與溝通。
建立績效管理體係是一個漫長的過程，需要經曆績效體係建立、績效指標提取、正式運行和績效反饋四個不同階段。每個階段需傳播或溝通的側重點也有所不同。
階段一 體係建立時
和做每一項創造性的工作一樣，在績效體係建立之初，首先要撰寫一個績效體係建設的策劃方案，方案內容主要包括實施績效管理的目的、方法、步驟和預期結果；其次，回顧公司的戰略、文化氛圍以及上層架構，審視該方案是否符合公司的管理現狀，最後，總結行業內知名企業的績效管理方法及其成功經驗。
一係列的工作都在井然有序地進行中，如何讓它們產生效果呢？最起碼要讓大家知道HR在做什麼，為什麼要這樣做，你的方案會給不同利益群體帶來哪些價值，隻有讓大家和你產生共鳴，工作才能進行下去，否則連第一步都無法邁出！
STEP1 說服你的領導
將績效體係建設的策劃方案以最簡單明了的形式彙報給分管HR的領導，並與他進行深入探討。分管HR的領導大體有兩種，一種是專業HR出身，對於整套體係較為熟悉，而且有自己的思想，會就一些原則問題和細節問題提問，這就要求我們要把領導可能提出的問題先想清楚，以免一時回答不上來，影響領導對自己專業性的質疑，還有一種領導不是專業HR出身，對於整套體係隻有大體思路，和自己的一些思想，與這樣的領導溝通起來，難度相對大一些。不但要做好完整的方案，還需要不斷的解釋和引導。這種領導可能會提出一些和績效方案沒什麼關係的問題，這些問題可能在HR的專業知識之外，暫時回答不了，而領導又一直追問。遇到這種情況不要直接和領導說此問題與績效無關，可以婉轉地說：“您的這個問題確實很重要，屬於指標（或其他後麵涉及的工作）的事，在做指標時可以和某部門進行深入研究，應該能解決問題。”然後把這件事拖一拖，隨著領導對績效管理工作認識的逐步深入，他們會自動消化大部分問題。領導之所以成為領導，必然有過人之處，請相信他們的學習能力。
無論是哪種領導，征求意見和傾聽反饋都是必要的，在這一階段HR的主要工作是聽、問和記。因為我們所掌握的公司資源和信息畢竟有限，這導致某些判斷可能是錯誤的，要讓領導在方向上給予斧正，另外隻有上下級掌握的信息完全一致，對績效管理的看法高度統一，才能確保績效管理體係建立和推動的順利進行。
STEP2 說服公司高管
當分管HR的領導認為，績效體係建設的策劃方案可以經得起推敲，並且具備實施的條件了，就會親自推動這項工作，向公司領導者及決策層人員彙報績效管理的思想和具體實施辦法。通常情況下，從以下三個方麵著手說服公司高管，成功的概率通常比較高。
第一是否要實施績效管理，取決於是否會公司帶來正麵影響。隻要正麵影響力大於負麵影響力，收益大於投入，大多數公司領導者都會支持這項工作。
第二績效體係能夠給公司管理帶來什麼幫助。績效體係對企業最重要的價值在於支持戰略落地、明確工作目標、規避管理風險和不斷提升管理水平，隻要表明績效管理的作用，公司領導者接受的概率會比較高，隻是考慮什麼人來做，怎麼做，效果會怎樣，什麼時間合適等。這時候把已經準備好的方案拿出來，這項工作就基本完成了。在這個階段千萬不要過於糾結某個細節，一是沒有到那個階段，還不清楚各部門的反應，有很多結果無法預期，二是領導們想的不隻是這一件事，很容易和其他他認為重要的事混在一起。
第三根據對公司領導者的了解，事先設計幾個問題。事先準備出回答的框架，以便在交流時使用，雖然領導者對這些問題的回答不確定性比較大，但可以通過這些問題來揣測公司領導的關注點。與此同時，將對實施績效體係的預期效果做簡要闡述。
STEP3 說服中層管理者
在贏得公司領導者及決策層的認可後，接下來開始在中層管理者中進行傳播。傳播可以以會議的形式進行，組織公司的所有管理層（包含公司高管、部門負責人和分公司有關領導等）參加一次動員會議，會議至少有三個主要角色。
角色一 主持人
主持人應由公司HR負責人擔任，主持人講話內容主要包括：介紹績效管理體係建設的背景、目的、整體原則和預期效果。
角色二 公司最高領導
公司最高領導者講話內容主要包括：強調績效體係建設的重要性和必要性，對所有管理人員提出要求；同時，請所有與會人員表態，堅決支持公司推廣績效體係。
角色三HR
最後，專業HR一定要在會議上亮相。講話內容主要包括：向所有與會人員詳細的介紹績效管理體係。主要內容包括：績效管理體係是什麼；為什麼要建設績效體係；建設績效體係的具體步驟、績效體係設計的時間表及要求。與此同時，還要對績效指標提取的方法、技巧和要求做詳細介紹。
通常情況下，隻要公司領導堅決要推行的工作，中層大部分不會反對，但也可能有例外情況，比如公司領導在做決策前，會征求主要業務部門負責人的意見，這些人掌握著公司的重要資源，在中層幹部中也比較有影響力。HR在會前，也要和他們單獨溝通，讓他們感受到績效方案中吸取自己的建議，也讓其他部門負責人看到他的意見和態度。另外，在會議前後最好征求一下其他部門的負責人的意見，做到心裏有數，知道阻力可能來自何方，必要時要請部門負責人一起溝通，以保證工作的順利開展。
階段二 指標提取時
STEP4 輔導提取指標
在動員會議結束之後，績效指標提取工作緊鑼密鼓地開始了。在這段時間裏，專業HR人員要主動找機會和各級管理者深入接觸。一方麵解答他們關於指標提取過程中的技術問題，一方麵還要了解他們對績效體係建設的看法。這項工作耗費時間和精力，一個部門一個部門的溝通，盡量打消管理者和員工們的各種顧慮。
這時候，有些人可能會站出來反對考核，可以采取先禮後兵的做法，先是曉之以理動之以情，說明利害關係，幫助其認識到績效管理的真正價值，如果還有人反對，隻能用公司最高領導的決心和其他管理人員的表態來告訴員工——績效管理勢在必行。
STEP5 績效指標的確認
各部門將提取好的指標提交到人力資源部，這時候專業HR需要對所有指標進行審核，並與相關人員就績效指標進行確認。
本書在第三章第六節分解員工級績效指標時提到過，員工的績效指標來源於四大部分的內容，一是組織績效的分解，二是崗位職責，三是主要工作計劃，四是能力態度指標。其中，組織績效分解部分的指標是根據崗位分工落下來的，需要HR花費較大經曆去審核，以保證實現公司整體目標，而崗位職責和主要工作計劃這些指標提取的方法，隻要教會部門領導就可以了，不需要HR花費太多精力審核和確認。
為了使工作開展得更加順利，HR在確認指標時，最好從公司高管開始，然後到部門經理，最後到基層員工。我們不能把這次交流當成單純的指標溝通與確認，還要當成是一次一對一的績效理念宣傳貫徹，把領導的想法一並灌輸給員工，這樣可以讓最基層的員工，以最直接的形式理解績效考核的理念、價值和方法。
階段三 體係運行時
STEP6 方案宣傳貫徹
在整個體係、指標和製度都建立完成後，還要召開一次會議，在公司範圍內，對績效方案進行宣傳貫徹，將公司確定的績效管理方案、理念、價值和方法等向全體員工進行詳細介紹。
建議這種宣傳在全公司範圍內至少做一次，由骨幹以上員工參加，如果條件允許，可以在全公司範圍內多做幾次，直到覆蓋公司所有員工。全麵宣傳結束以後，建議讓部門內部及下級公司自行開展宣傳貫徹，如果需要，HR可以親自到相關單位，對各級員工進行麵對麵的方案講解與政策解答，這樣能夠保證方案傳達得更加係統、徹底，不至於讓基層員工對方案的理解支離破碎，曲解原意。
培訓結束之後，績效管理體係的斌運行階段就正式開始了。
STEP7 績效例會
比較理想的形式是績效例會和經營例會一起召開。每個公司可以根據自身情況，選擇例會召開的周期，月度或季度都可以。例會的主要內容包括三個方麵：一是彙報當期工作，找到不足，如何進行調整；二是製定下期工作計劃和績效指標；三是總結本階段工作中，公司績效管理取得的成績。
比起第三方麵來的內容來，很多公司更注重前兩個方麵的內容，這種做法有失偏頗。HR需要在績效體係設計完成後，時刻提醒大家：績效管理工作正在轟轟烈烈地進行著！這才是推動績效體係持續運行的最佳動力！
以上七個步驟是初步建設績效體係過程中的必經之路，隻有把這些工作做到位，才能保證績效體係和指標體係框架的方向不會發生改變。
STEP8 績效結果溝通
在績效體係和指標體係建設起來之後，要開始績效考核工作了。績效考核是對考核周期的總結和評價。員工們對績效考核關注的核心在於，績效考核的成績能不能反映自己真實的績效水平。
要保證這一點，可以運用以下三個技巧。
第一，在績效考核評分表中，寫明“考核人”鄭重承諾：我確認我已了解集團的績效考核方式及評價標準，我將嚴格按照集團考核政策和業績標準，公平公正地評價被考核人的業績表現，以支持集團創建一個安全、信任、親和、自由的工作環境，並且要求考核人簽字。這樣一來，考核人至少在意識上，會比較重視，在和下屬談指標時不會很隨意。
第二，直接上級在和員工進行績效結果溝通後，讓員工在績效成績確認處簽字確認，員工如果對績效成績不認同，有權不簽字，並與部門負責人進行溝通。如果直接上級堅持不修改，員工有權進入公司的績效申訴流程。專業HR在處理績效申訴時，要以公司的整體目標為前提進行調查，不要糾結於某一指標，因為指標本身可能就不正確。通過調查，對理解有偏頗的一方要細心溝通，保證大家目標一致。
不要單純地將績效申訴看做是負麵的管理現象，它同樣也有積極的意義：首先，說明員工能夠認真地對待這項工作，其次，給HR一個發現和糾正某些人工作中出錯的機會，再次，為我們積累了豐富的案例，避免其他員工再犯類似錯誤，同時，處理績效投訴也是一種有效推進績效工作的手段。
第三，在績效考核前夕，HR最好專門發布一些針對績效考核注意事項的提醍，或者請專業培訓師為所有考核人進行關於績效考核技巧的培訓。下麵《績效考核中的八大誤區》可供大家參考。
績效考核中的八大誤區
誤區1——像我
在招聘中可能見過，有的經理讀著這個人的簡曆突然眼睛一亮。為什麼呢？發現跟我是一個學校畢業的，跟我有相關的地方，或者好像跟我父母是一個單位的。其實跟你沒有什麼關係，隻是你腦子裏在想：像我。
在績效考核中，給員工打分時，那些不像你的人就比較不幸，可能讓你用比較客觀的方法去考評了。而這個像你的人，你就會偏向於他，給他打很高的分數。這是考評中一個很大的誤區。怎樣避免呢？要在考核時越像你的人，你越要加以注意，用關鍵事件法記錄。記錄這個員工真實的情況，好在哪兒，不好在哪兒。像你的人，你越要刻意地關注一下，不要增加太多的主觀印象分。
誤區2——暈輪效應
什麼叫暈輪效應？舉一個麵試中經常遇見的例子：一個女孩應聘總經理秘書，她穿了一身特別得體的套裝，化著淡妝，微笑也適度，握手也那麼合適。這個光環，把她背後那些事實都給掩蓋了，比如說英語不好，計算機技巧也不夠熟練。這一係列的事實都掩蓋在這個光暈後麵，就叫暈輪效應。績效考評中，如果一個員工在考評期內有一些非常顯著的缺點，比如說，一個月遲到了三回，結果都讓老板發現了，這個缺點形成了一個光暈，把員工經常加班加點工作，開發了許多新客戶，還有很多的創新等，都會被連續遲到這個暈環給罩住，經理的打分就偏低了。