怎麼避免暈輪效應呢？在績效考評時，拿出員工的工作曰誌和關鍵事件，用事實來說話，哪件事兒做得好，哪件事兒做得不好，而不能讓某種比較獨特的光亮來湮滅他所做的事情。
誤區3——政治壓力
什麼叫政治壓力呢？一個部門裏，有上司或客戶介紹過來的親戚，作為部門領導，既要維護關係，又要考慮其他員工的工作積極性，這時要想辦法用其他正式或非正式的途徑，告訴其他員工，每個公司這種政治壓力是不可避免的，不要抱怨，不用把它當成特別忍不下去的事情，而用一顆平常心看待這個人就可以了。
顧客戶的親戚在公司裏工作。這些情況，每個公司都不可避免，給公司造成一種壓力這就叫政治壓力。
作為部門經理，不得不對這些所謂的關係員工進行考核，迫於政治需要，不能利用常規的考核方法。隻能采用目標管理法，讓這些員工自己設定目標，比如說，每個月要完成什麼任務，不同別人比，也不給他排名，隻要達到了他自己製定的目標，就算達標得3分，超過了自己的目標就得4分、5分，根據公司規定為其發放績效工資或獎金。
誤區4——寬厚性誤差與嚴厲性誤差
在考評的過程中，有一個部門，這個經理的下屬都得了4分，有一個部門經理的下屬卻都得2分。都得4分的經理陷入了寬厚性誤差。都得2分的經理陷入了嚴厲性誤差。強製分布法可以幫助我們避免寬厚性與嚴厲性誤差。據心理學家分析，在一個正常的部門裏，員工的績效是按一個正態的曲線分布，真正優秀的人，也就占5%到10%。這裏會有一大半的員工隻是表現平平，約5%到10%的人不達標。部門員工的工作業績全部可被評為優秀可能性很低。即使部門內所有員工的工作業績真得非常優秀的話，也請部門經理用正態曲線找出那個最優秀的和最不優秀的，這就避免了寬厚性的誤差。
誤區5——相比錯誤
這種情況太容易出現了。比方說，這部門裏有十個人，恰巧有一個很突出的人物。他的工作能力特別突出、工作態度特別端正，其他員工在他麵前都黯然失色。部門經理考評分數時會自然而然地，將所有人都比他，這麼一個標杆立在這兒，所有人的分數都下降了，因為其他人都比不上他那麼光彩。這個就是典型的相比錯誤。是因為你這個部門有個太好的標杆，而影響了所有其他人的成績。有可能在你部門裏考評分很低的員工，在別的部門裏是最好的。不要因為部門裏有個最好、最光彩的人，而扼殺了其他所有人的成績。
怎麼避免這個誤區？用目標管理的方法，通過是否達到自己這一年的目標，來考核是好還是差。總而言之，盡量不要采用人跟人比的績效考評方法，而要盡量采用人跟目標比。
誤區6——近期行為偏見
在離考評期越近的時候，部門經理對員工的工作表現記得越清楚。正常人也是這樣，離我們最近的事兒我們記得最清楚，這種誤區叫“近期行為偏見”。
如果是個特別老練的員工，離考評期越近的時候，他在經理麵前出現的頻率越多。在走廊上看到他，在食堂裏看到他，而且還經常推門去彙報工作！這時候當經理要警惕一些，這個員工有可能是在表現自己，因為他知道，離考評期越近，他近期的表現經理記得越清楚。
采用關鍵事件法，就能極有效地避免近期行為偏見誤區。將員工在考評期中，每個月或每周的成就和不足全記下來了，從頭到尾的種種優劣全都記在部門經理心中，近期行為誤區就不存在了。這時候，需要人力資源部的人提醒部門經理，做好工作日誌，以避免近期行為偏見。
誤區7——從眾心理
心理學家曾經做過一個實驗，在黑板上畫了A、B、X三條線，其中X線跟B線是一樣長的，請了一百個組做測試，每組十個人，其中有九個人在測試前被告知，一定要說A線和X線一樣長。一共測試了100個人，其中有38%的人屈從於群眾壓力而選擇錯誤答案，這就是從眾心理。
在考評時，部門經理覺得自己部門裏有一位員工業績特別好，但是他的人際關係不好，其他部門的人都說這人不行。經理明明知道他超過了部門裏所有的人，但是仍舊不敢給他高分。這樣一來一個稍微人緣不好、但很優秀的員工就被經理的從眾心理給扼殺了。一旦員工認為部門經理待人不公司，其離職率比任何時候都高。所以，HF一定要提醒所有的考核人務必警惕這個誤區。
誤區8——個人偏見定勢
我們每一個人心裏經常有一些概念，比如女士比男士更合適做人力資源工作，男士數學能力天生比女士強等。這些想法，恰恰是一個誤區，它叫定勢，換一種說法又叫刻板的印象。
在考評時，有的部門經理會覺得，工作三年的老員工就是比工作一年的強，研究生的能力就是比本科生強。其實不然，一定有比傅士能力強的高中生，也有比老員工更有幹勁的職場新人。
怎麼消除定勢影響呢？我們腦子裏或多或少都有一些認定的想法，不容易改變，唯一的辦法是把它減到最小的程度。快到考評期時，HR要提醒部門經理門，定期自己思維中的定式，把它們一二三地列出來，盡量想辦法避免這些思維定勢。
階段四 績效反饋時
績效考核成績和對員工的總體評價都完成了，接下來的工作是將結果反饋給員工。績效反饋是績效體係執行過程中，最為關鍵的部分。因為績效管理最重要的功能之一就是傳遞戰略目標，沒有溝通就沒有傳遞，沒有結果反饋就沒有進步。
專業HR們都麵臨著同樣一個問題，即大多數考核者都不太喜歡績效反饋環節，有的人隨便找員工談一談，有人直接找員工簽個字就算談完了。如果公司的績效反饋一直是這種做法，無論多完善的績效體係都無法真正發揮作用。
為了確保考核者與被考核者的績效反饋是高效而專業的，HR們有責任將績效麵談的技巧在全公司範圍內進行廣泛而有效的傳播。
[案例十七]
“人物”劉總，某製造型企業人力資源總監
王林，某製造型企業人力資源部部長助理，負責績效培訓工作劉總：“喂，王林啊？在哪裏？到我辦公室來一下，有個急事，趕快過來。”
王林：“劉總，什麼事情這麼著急？我這裏很忙，這個月的培訓計劃有點調整，正和A事業部孫總溝通呢。”
劉總：“那個事情先別著急，先坐，工作溝通嘛，緩緩沒事，我這邊上個月的考核截止時間快到了，這個工作是我們部門負責組織的，自己要是沒按時完成，怎麼去催其他部門呢，你說是吧？”
王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看著辦吧，別讓我們吃虧就妤。”劉總：“你的工作好壞我心裏有數，但程序也要走一下嘛！你先把上個月的工作談一下吧。”
王林：“我不是已經把上個月的工作總結交給你了嗎？”
劉總：“是嗎？我怎麼沒記得，我找找看。哦，你的這個工作總結寫得太簡單了，你還是講講吧！”
王林：“我也沒做準備，我用一下這個吧。（從劉總手中拿過工作總結，開始講），2009年12月在公司領導的支持和帶助下，我本上完成了預定的KPI指標，工作總結上有數據，也有相關說明，你自己看吧，至於關鍵行為指標和臨時任務指標，我的工作做了很多，也很忙，失誤也是有的，主要是因為本人思想上不重視、工作能力有限。這個月我準備繼續努力、發揚成績、改掉缺點，爭取不斷改善。（做無辜狀）唉，劉總，反正我的工作你也是知道的，我也不多說了。”
劉總：“王林，你的工作我心裏有數的，你的成績我也看得到，但是，你的缺點也有很多。比如說，上次去A事業部開會的時候，孫總就反映上個月的培訓計劃到現在還沒有收到，由於沒有培訓計劃，A事業部不知道該做哪些培訓，所以上個月的培訓一個也沒做，這是你的責任吧？”
王林：“那個事情我和你也解釋過了，我是太忙了給忘記了，我又不是故意的，這你也知道的，我手頭那麼多工作，一時忙不過來，忘記了也是能理解的吧？我下次記住就是了，在以後的工作中多加注意，不會再犯這樣的錯誤了。”
劉總：“反正類似的事情以後你要注意，我以後不想再次聽到這樣的理由，好嗎？還有，崗位說明書上規定，你有一條很重要的職責是組織實施績效管理製度。這個工作主要是由績效薪酬專員做，但你作為分管這項工作的部長助理，有責任督促績效薪酬專員把這個事情做好，但是最近績效考核的工作開展得很不好，很多部門的考核不能按時完成，考核結果也不能及時彙總，績效分析做得也很馬虎，這是你的責任吧？”王林：“最近績效考核工作是開展得不好，這又不是我一個人的責任，是各個部門的部長不嚴格執行製度，有製度不執行，故意拖延，我也摧過，但是效果不理想，我也拿他們沒有辦法。”
劉總：“這個我知道，但我記得我和你說過，讓你在每次考核的時候都要全程參與，旁聽考核麵談的過程，並做妤記錄，形成書麵報告，但是好幾個月過去了，我一份報告也沒看到，而且我聽說，你每次參加其他部門的考核麵談的時候都是坐一下就走，根本沒有用心，就憑這一點，我在KPI的這一項就得給你扣分！”
王林：“你要這樣說我也沒有辦法，你是領導嘛！”
劉總：“王林啊，工作上有失誤不要推版嘛，你的成績我也看得到，反正月度考核也是走個形式。關鍵是下個月你有沒有明確的改進計劃……”
王林：“你要給我一個方向嘛，你們上麵不定下來我們怎麼做啊？”
劉總：“這樣吧，我們先談到這吧，反正我們也談得差不多了，我會一碗水端平的。我這邊還有些急事。不過，我看你這個月的績效獎金肯定要受影響了！”
王林：“隨你便吧！”（摔門走了出去）
[案例分析]
很多企業在做績效麵談的時候都或多或少碰到了類似的問題，麵談的目的本來是幫助員工改善績效，可麵談的結果經常非但沒有幫到員工，反倒引發了員工的逆反情緒，造成了對立和尷尬的局麵。問題到底哪裏出了？通用分祈，我們可以得出這樣的結論：
1.準備工作沒有做好
王林正在忙著手頭工作的時候，被領導的電話突然打斷，事情比較突然，王林根本沒有準備，但是領導為了完成任務，堅持要馬上進行麵談，這是沒有計劃的表現，雙方都準備不充分，為麵談埋下了隱患的種子。
2.沒有說明麵談的目的
劉總解釋麵談的原因時說，是因為麵談規定的截止期限快到了，必須得做了，所以今天要麵談，這個解釋讓員工感覺到應付和完成任務的心態，沒有感受到幫助自己改善績效的態度，所以會比較抵觸，給員工心理增加了負擔。
3.麵談者技能不足
在整個績效麵談的過程中，劉總對王林表現的好的方麵都是一帶而過，沒有重點強調，反倒在表現不好的方麵指責太多，對於王林的不足之處，也沒有深入分析，更沒有啟發員工思考，直接把麵談引導向了對立的局麵，最終導致了局麵失控，雙方不歡而散。
這是一個典型的績效反饋失敗的案例，案例分析的結論說明，要避免績效反饋的失敗，至少要在績效反饋的準備、程序和主要內容以及麵談技巧三個方麵做足功課。
STEP9 績效反饋的準備工作
失敗的準備意味著準備失敗。強調準備工作是非常重要的，考核人和被考核人在績效反饋前，都需要在時間、地點和資料三個方麵做好充分準備。
時間
考核人需要提前一周左右告訴員工，會在一周後的幾點到幾點，進行績效反饋麵談，這樣員工可以用一周時間做好準備，即使沒有那麼長時間，最低也得提前一天。通知會對員工傳達幾種意思：一是尊重員工，請他提前安排好工作，二是請員工有所準備，詳細回顧自己考核周期內的工作成果，三是給員工提個醒，在麵談當天務必調節好自己的狀態，保持平和的心態和充沛的精力。
地點
麵談地點盡量不要在考核人的辦公室裏，而是單獨約一個會議室，這樣做一是能夠讓麵談不受幹擾，二是盡量減少被考核人的緊張心態。經心理學家測試，經理和員工談話時，如果經理坐在很寬的辦公桌子後麵的大板椅上，而員工坐在經理正對麵小椅子上，員工會有一種很壓抑的感覺，這種情況在談話中形成了物理障礙，直接導致員工不願意說真話或表達不完整，這種情況一定要避免。
在會議室裏的進行績效麵談，座位坐擺設也很有講究。最理想的桌子形狀是圓桌，圓桌最大的優點在於，無論麵談雙方怎麼坐都沒有障礙。如果沒有圓桌，隻有方形或長方形的桌子怎麼辦呢？雙方盡量保持90度角左右的位置比較合適，坐在同一個方向，也是個不錯的選擇。
資料
績效反饋前，考核人和被考核人雙方都要注意收集一些相關行為表現的信息和文件。
考核人需要收集這些信息和文件：績效成績確認的簽字頁、員工本期的績效考核指標和工作總結、員工下期的工作計劃和績效考核指標、員工的崗位說明書、績效麵談提綱、員工平時工作表現記錄、公司內部和外部對員工的反饋意見等文件。
被考核人需要收集這些信息和文件：本期績效表現的自我評估、工作中的問題和困惑，需要的資源和支持等。