公司級平衡計分卡是用來考核經營層的。經營層每年都要以總裁或總經理作為代表，向董事會或股東作出業績承諾，業績承諾體現在書麵上，即是公司級的平衡計分卡。企業總裁或總經理在承接下公司級指標後，最重要的一件事是把公司級的指標分解下去，依靠中層的力量去完成這一目標。這時候要將公司級指標進行第一次分解，形成部門級的平衡計分卡。
部門級平衡計分卡的指標一般來源於三個途徑，一是來源於公司級平衡計分卡分解；二是來源於部門的職能，由部門職責中提取得出；三是來源於企業運營管理流程中的關鍵點控製要求，由該部門負責控製的關鍵控製結點或過程管理要求獲得。
步驟二十 分解公司級平衡計分卡指標
首先，將公司級平衡計分卡寫在左邊，將公司裏的所有職能部門和下屬公司寫在右邊，作畫對號的工作。比如說，公司級平衡計分卡一共有一個指標，它們分別可以分解到哪些部門中去，就在對應部門下畫個對號。
所有指標可被分為三類，分別是完全相同的指標、不完全相同的指標和完全不相同的指標。
完全相同的指標
是指所有部門都通用的指標，比如“預算控製率”、“核心後備人才培養達成率”等。
完全不相同的指標
是指隻有一個部門承接的指標，其他部門不會涉及，這類指標廣泛地存在於四個層麵的指標中，比如“銷售收入”、“當期銷售回款率”由銷售部承擔；“新項目進度控製”的指標由甲醇生產部承擔。
不完全相同的指標
是指幾個部門共同承擔的指標，比如“安全事業”和“產品質量控製”。這種指標在分解時，比前兩種指標要複雜一些，涉及幾個部門之間的配合和分工，詳細分解隻能通過企業運營管理流程來確定。
步驟二十一 提取部門職能指標
公司級平衡計分卡指標的數量不宜過多，一般會被控製在二十個以內，即使是一個初具規模的公司，部門也至少在七八個左右，這意味每個部門從公司級平衡計分卡上分解指標的數量最多不會低於五個，而且這些指標不一定能涵蓋這個部門的關鍵職能，所以需從部門職能中提取一些重要指標，以彌補部門考核指標的空白之處。
通過部門職能來提取指標是一種較為穩妥的方式，用這種方式提取的指標通常會比較完整和準確。下麵以人力資源部的部門職能為例，通過三個小步驟，提取出人力資源部的指標。
步驟二十二 提取關鍵控製點指標
通過部門職能提取部門績效指標是一種靜態的指標管理方式，就像對企業在戰略確定下來的時刻拍了張照片一樣，把公司所有工作進行係統的靜態分解；通過企業運營管理流程來提取績效指標則是一種動態的指標管理方式，就像對企業日常經營活動用攝像機進行全程錄像一樣，對工作流程中的關鍵工作節點進行動態分解。利用職能和流程兩種途徑提取考核指標，可以取得動靜結合、縱橫明確的效果，以便更好地管理考核指標，盡量減少因考慮不周而造成指標設計偏差。