在戰略地圖繪製出來之後，企業的戰略定位及實現路徑確實讓人一目了然，但即使如此，如何實施考核，仍舊令人茫然。看來戰略地圖還需要繼續轉化，才能夠滿足考核要求。第四節中將詳細介紹將戰略地圖轉化公司級平衡計分卡的步驟。
以下是一張公司的戰略地圖和平衡計分卡，圖卡對比可說明平衡計分卡的提取方法。
從××公司戰略地圖和平衡計分卡的對比中不難發現，將戰略地圖轉化為平衡計分卡的方法比較簡單，共分為六個步驟：提取目標、轉化指標、設定指標值、撰寫行動方案、確定預算方案和落實責任員工。
步驟十四 提取目標
提取目標是將公司戰略地圖中所有的目標都加上一個動詞，如增加、減少、行動、降低、提高、成為、取得等，這些動詞的使用將這些動態目標與靜態戰略有效地區別開來，同時將戰略的實施過程描繪出來。
步驟十五 轉化指標
目標不完全是指標，指標全部由目標轉化而來。為什麼說目標不全是指標呢？有些目標經過提煉，仍不符合SMART原則，則無法被轉換成指標，比如“良好的企業品牌形象”，這個目標在沒有權威機構作出公允估價時，就很難轉化成實際指標。
同樣一個目標，可以被分解為許多不同的指標，比如“持續提高員工技能水平”這個目標，至少可以被轉化成“員工人均培訓時間”、“員工參加培訓課時”、“員工培訓計劃完成率”、“員工管理培訓時間達標率”、“員工技術培訓時間達標率”五個指標。如何從眾多指標中篩選出適合自己公司的指標？滿足以下兩個條件的指標可被篩選了來，一是被選定的指標可以支持其他三個層麵指標的實現，二是被選定的指標符合企業現有管理水平。
步驟十六 設定目標值
指標已經提煉出來了，但隻有指標遠遠不夠，還要有指標所期望結果——目標值。絕大多數的指標可以用數字來衡量，我們將其稱之為定量指標。
以下三種方法可以用來確定定量指標的目標值：
方法一 根據往期數據的累積來設定
比如產品的次品率、生產設備停工率等指標。
方法二 根據預測或期望值來設定
比如各種不同類別產品的銷售量、不同區域市場的占有率等指標。
方法三 根據推算數據來設定
比如今年預計的產品銷售量是A類產品10萬件，B類產品40萬件，以這個預測為基礎，采購量是多少，生產量是多少，各門店人員數量是多少，招聘量是多少各種活動所產成的成本、費用及利潤是多少，全都可以通過銷售預測倒推出來。
步驟十七 撰寫行動方案
有一些指標非常重要，但卻不能被量化，無法用具體數字進行衡量，我們將其稱之為定性指標，這類指標可以通過撰寫行動方案的方法來描述。行動方案是指將已經列入計劃的方案或目標形成文字描述，通過將時間節點與目標結果對應進行考核和管理。行動方案是化戰略為行動的關鍵結點，是日常績效監控的主要內容。
比如以項目製為主的公司，要對一項長達三年的項目進行考核，由於項目研發過程中，可能出現很多不確定性，且成本費用類指標並不是理想的研發類人員的考核指標，所以隻能參照項目研發計劃的甘特圖，以其重要的裏程碑結點為考核指標，並對每個裏程碑式的結點，在時間、成本、質量和客戶評價等角度進行詳細的描述。
步驟十八 確定預算方案
預算方案是指為了達成指標而預計支出的成本或費用，與預算管理緊密相關。通常情況下，預算方案在企業財年年底，與下年度公司級平衡計分卡一同製作，這些預算的來源從理論上講，應該由企業財務層麵的指標決定，特別對完全競爭市場的企業來說，更適合根據推算數據的方法來設定預算方案，如剛才提到的根據銷售收入，推測的銷售量或銷售額，以這個目標為基礎，推測原材料采購成本、人員工資、銷售費用等數據，對於央企及大型國企來說，情況則有一些不同，一些以贏利為目的的企業，目標值比較好設計，而那些不以贏利為目的民生產業，比如電網、石油、天然氣、鐵路等基礎設施建設企業，其戰略地圖雖然也以財務目標為開始，但以財務目標開始向後倒推，隻能推導出一部分成本費用類的指標，其他指標還需要根據企業戰略目標和國家要求有針對性地提取和設計。
步驟十九 落實責任員工
指標、目標值、行動方案和預算方案落地的前提是得有人承接，員工是實現平衡計分卡落地的最終保障。
第三章到此為止，已經介紹了績效指標建立與分解的十九個步驟，明確了績效指標的設計是以公司戰略地圖為基礎，通過科學方法將戰略地圖轉化為公司級平衡計分卡，解決了第一章中提到的績效管理誤區之三——指標設計不合理的問題。