在我以前經曆的項目中，很多公司沒有組織績效，企業領導者認為績效考核是針對員工的考核，從來沒有想過員工績效如何與組織目標掛鉤。每當發生這種情況時，我都會問老板一個問題：“員工績效指標是怎麼來的？”老板們幾乎異口同聲地說：“是部門經理提的！”許多人都認為績效管理是用來考核員工的，與管理者沒有關係，這不僅是老板們的想法，也是一些HR的想法（當然也不排除一些人避重就輕，蒙混過關的想法）。
大多數企業在績效管理體係中，最關心莫過於績效指標，但大家往往忽視了企業管理的基本邏輯——組織形式是公司管理的基礎，一切管理都不能脫離組織而單獨存在，組織績效才是公司績效體係的核心，所以在設計績效指標體係時，須緊密地圍繞組織管理開展，沒有組織績效，員工績效管理無論做得多麼專業，其作用也比較有限。
步驟四 確定績效考核周期
組織績效和員工績效都涉及指標考核周期的問題，選擇何種考核周期需要綜合考慮各方麵的影響因素。
通常情況下，公司級的組織績效適合選擇年度為考核周期，這樣會與公司的工作計劃和財年預算步調一致，更容易量化計算與衡量；部門級的或事業部級的組織績效就要根據公司的行業特點、管理水平進行設計。行業的價值實現周期越短、考核周期應該適當縮短，比如勞動密集型企業的價值實現周期比較短，而且非常關注成本及效率方麵的指標，這種企業更適合采用月度或季度作為考核周期；再比如知識密集型企業的價值實現的周期比較很長，要將科學知識、科研成果、技術開發轉化為現實生產力並不是件容易的事，所以這種企業更適合采用年度或半年度作為各部門或事業部的考核周期，資本密集型企業需要大量技術設備和資金支持，它的價值實現周期較長，但過程中為了降低風險，需要設定合適的控製頻率，所以這種企業應根據風險控製需要，以季度或半年度為周期進行階段性的考核，等項目結束後對整體成果進行彙總考核。
當然，行業的價值實現周期隻是在設計指標周期時的重要參考依據之一，並不是全部，如果有的企業管理基礎好，或者企業領導者非常看重績效管理，即使是知識密集型企業，隻要能夠提供可衡量的數據，也可以選擇月度作為組織績效的考核周期。我曾經服務過一家汽車技術公司，它的項目管理水平很高，能夠精準地掌握各項管理數據，所以他們選擇月度作為績效考核的周期，效果也很不錯。對勞動密集型企業來講，管理基礎又不好，企業領導者也不太注重績效管理，也可以考慮采用季度甚至年度作為組織績效的考核周期。
員工績效周期最好和其所在組織的考核周期一致，或者略短於組織績效的考核周期，同時要根據員工的崗位特點設計。通常情況下，中層管理者的考核周期應與其所在組織的績效考核周期保持高度一致，一方麵在分解指標時更易於操作，另外一方麵，在計算考核考核成績、分配和獎金時，也更適宜操作。關於員工考核提醒大家關注以下兩點：一是公司業務穩定性，公司業務越穩定，考核周期可以盡量縮短，反之則可以延長，建議最長不要超過半年；二是員工工作業績的衡量難度和衡量成本，建議可以適當加長衡量難度和衡量成本較高指標的考核周期。比如一些業務比較穩定的企業，對於營銷、生產及服務類等工作內容比較單一崗位的人員，可以采用月度為周期進行考核，而對於業務穩定性不高或工作業績衡量難度較大崗位的人員，則可以采用季度為周期進行考核，研發類人員適用以項目或計劃節點為周期進行考核，職能、專業類人員適合采用季度為周期進行考核。