“指標”是績效管理的第二大要素，是對績效管理的導向作用、約束作用、凝聚作用和競爭作用的集中體現，要實現績效管理的這些作用，績效指標必須具備以戰略為導向、以運營流程為重要補充、以工作分析為基礎，能夠層層分解、協同互動的特點。
在管理實踐中，至少有一半以上的企業績效體係運行效果不理想、功能發揮不充分，都可以歸咎到公司戰略不明確、績效指標設計不科學和分解不合理上來。通過谘詢團隊多年以來，對績效管理項目經驗的總結，按照以下七個小節、三十個步驟的操作指南，完成績效指標建立與分解工作，並確保績效指標與企業發展階段有效結合，保證公司管理策略的實現。
績效指標體係框架是在綜合考慮績效管理策略的基礎上，對績效管理的工具、指標級別、考核周期，進行框架性的設計，是每個公司在建立績效管理體係之初，最為關鍵的一步，也是需要專業HR花費很多精力思考的關鍵環節。
步驟一 確定績效管理策略
上一章策略分析與選擇中介紹過，績效管理策略主要有三：一是以平衡計分卡做理論框架，二是用關鍵業績指標做理論框架，還有一個基於兩者之間，用平衡計分卡的管理框架來提取關鍵業績指標。通過對績效管理策略“最高”、“中間”、“低級”的選擇，可以為企業選擇一個合適的理論框架。
其中，以平衡計分卡作為主要理論框架，要求公司要有良好的管理基礎並且選擇最高目標作為績效管理策略，以平衡計分卡的框架來提取關鍵業績指標要求公司有較好的管理基礎，至少流程管理環節不可缺失，同時選擇中間目標作為績效管理策略；以關鍵業績指標作為主要理論框架，對公司的管理基礎和績效管理策略的要求都不高。
步驟二 選擇績效管理工具
選定理論框架以後，就要對具體的績效管理工具進行選擇了。上一章簡單介紹了ROI、EVA、ABC、CIT。MBO、BARS、360度等七個績效管理工具，它們是對理論框架的重要補充，即無論以BSC還是KPI作為理論框架，都要根據企業的實際情況選擇以上工具作為重要補充。
比如央企對於國資委的要求，無論選擇哪種理論框架，都要選擇EVA這個考核工具對企業的收益率進行考核。再比如，公司想把幹部管理和績效考核結合起來，無論選擇哪種理論框架，都要用360度評價作為重要的考核工具，對管理人員在能力態度方麵進行評價。
步驟三 劃分績效指標級別
通常情況下，績效指標被分為兩級，它們分別是組織級的績效考核指標和員工級的績效考核指標，可以簡稱為組織績效和員工績效。
組織績效
組織績效是針對組織進行的考核，需要根據企業中組織架構層級進行分級。在直線職能型組織結構的企業裏，組織績效理論上可以分為兩級，一級是公司級的組織績效，這是對整個公司年度目標的設定與考核，二級是部門級的組織績效，這是對每一個部門年度或季度目標的設定與考核。
在事業部製組織結構的企業裏，組織績效理論上可以分為四級，一級是公司級的組織績效，是對集團公司年度整體目標的設定與考核，二級是總部各職能部門、各事業部的目標設定與考核，三級是對事業部各部門以及下屬公司的目標設定與考核，四級是對下屬公司各部門的目標設定與考核。
員工績效
員工績效是針對人進行的考核，是通過將組織績效經過層層分解，落實到每一個崗位任職者身上的指標。無論員工在企業裏處於什麼層級，對企業整體目標的實現都具有不可忽視的價值，企業管理者有必要使用合理的方式來展示員工價值。員工也隻有了解自己的目標，才會更加努力工作，為公司創造更大價值。