上一節介紹了績效策略分析與選擇的第一個步驟——從三個維度係統“分析”企業，第二節要介紹的績效策略分析與選擇的第二個步驟——“了解”績效管理的九個工具。
工具一 平衡計分卡（BSC）
1990年開始，羅伯特·卡普蘭和大衛。P。諾頓，在總結十幾家績效管理處於領先地位公司經驗的基礎上，開始向全世界推廣平衡計分卡（The Balanced ScoreCard，簡稱BSC）的方法。平衡計分卡把企業戰略放在公司管理過程的核心地位，以一種簡單、一致的方法，從財務、顧客、內部運營及學習與發展等四個互為關聯維度來平衡定位和考核公司各個層次的績效水平。
平衡計分卡是一種戰略管理係統，也是一種績效管理的理論框架，它描述了公司整體願景、戰略和目標，並將其轉化為四個維度的目標、指標和目標值，從而使各個層級對願景和戰略達成共識，它通過分解公司整體目標，建立業務單元、部門、個人等各個層麵的平衡計分卡。
平衡計分卡的優點在於克服了傳統績效評價體係的片麵性、滯後性，強化了對目標製定、行為引導、績效提升等方麵的管理，使得組織績效目標在製度上得到保證；並且強調循環往複和持續改進，有利於企業管理的持續提升，與此同時，平衡計分卡強調“平衡”的重要性，如財務指標與非財務指標的平衡、長期指標與短期指標的平衡、外部群體與內部群體的平衡，客觀指標與主觀判斷指標的平衡，前置指標與滯後指標的平衡。其不足在於對企業管理基礎以及戰略規範性有較高要求，所以在使用平衡計分卡這一工具時，要考慮自身管理基礎和管理成本壓力。
工具二 關鍵績效指標（KPI）
關鍵績效指標（Key Performance Indicator，簡稱BSC）的理論基礎是二八原理，是由意大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理，即一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工80%的工作任務由20%的關鍵行為完成，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。
KPI是通過提煉和歸納組織運作過程中關鍵成功要素，采取一係列分解方法，把企業戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，把個人目標、部門目標與公司整體目標聯係起來，同時起到內外部價值牽引和導向的作用。
其優點在於目標明確集中，有利於實現考核目標；倡導員工工作價值目的在於為企業內外部客戶創造價值，策略性地指標分解，有利於組織利益與個人利益達成一致。其不足在於KPI更多是傾向於定量化的指標，這些量化指標是否能夠對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具，界定起來比較困難；同時過分地依賴考核指標，而很少顧及人為因素和彈性因素，在考核時容易引起爭端和異議，還可能由於過分地關注KPI而帶來其他管理風險。
BSC和KPI是兩個最常用的績效管理工具，除了這兩個工具之外，還有其他很多績效管理工具可供靈活應用。
工具三 杜邦分析法（ROI）
20世紀初期，杜邦公司開發使用了投資報酬率（Return on Investment，簡稱ROI）對公司進行考核，並在實踐過程中逐步建立了邦分析係統。杜邦分析法基本思想將若幹個用以評價企業經營效率和財務狀況的比率按其內在聯係有機地結合起來，形成一個完整的指標體係，並最終通過權益收益率來綜合反映。
杜邦分析法的優點在於，有助於使企業管理層更加清晰地看到權益資本收益率的決定因素，以及銷售淨利潤率與總資產周轉率、債務比率之間的相互關聯關係，給管理層提供了一張明晰的考察公司資產管理效率和是否最大化股東投資回報的路線圖。其局限性在於，隻包括財務方麵的信息，不能全麵反映企業實力，且對短期財務結果過分重視，有可能忽略企業長期的價值創造。
工具四 作業成本分析法（ABC）