方案貼出去當天就有三個模具維修工人要求承包一條生產線，其他工人看到後也紛紛要求承包。結果這條生產線第一個月停機率就從29%降到了13%，第二個月降到了9%，第三個月降到了65%。後來我們給老板算了一筆賬，隻是這樣一個簡單兩頁紙的方案，在沒有提高一分錢人工成本的基礎上，每年因生產效率提高就能為公司帶來300多萬的淨利潤。後來我們又將類似的方案做了8個，指標最多的也沒超過3個，效果都非常好。做到第三個方案時老板說：“隻要是張老師提出的方案就照著執行，肯定錯不了！”
第一個方案中的兩個指標是怎樣被谘詢團隊發現的呢？
項目組剛進廠時，發現公司的員工經常在上班時間到處走動。開始不太理解，後來找工人聊天，才知道是整條生產線在維修，而且這種事發生的頻率很高，為什麼發生的頻率高呢？主要是整個車間沒有對這方麵的要求，有時候可能因為某個工人實在太累了，想休息一會，就故意誤操作，導致整條生產線停產。谘詢團隊通過記錄和測算，發現在這個車間裏，模具維修時間竟占到總工時的29%，而同行企業的模具平均停機率隻有8%左右。基於這個突破點，找到了製約生產車間的瓶頸，從而得到了客戶的高度認可。
[案例分析]
對於生產流程簡單，管理結構單一的小型企業來說，還沒有上升到建立績效管理體係的程度，畢竟要考慮管理成本。要達到提高效率的目標，隻需要一個簡單有效的考核方案就足夠了，最終結果是使客戶公司的淨利潤增加了200%。
維度三 管理基礎分析
對企業進行係統分析的第三個維度，是對企業的管理基礎進行分析。維度二中提到“大中型企業的績效策略應著重強調平衡與係統性，小型企業的則應著重強調靈活性和價值的可顯現性”。但並不意味著，大中型企業一定要用平衡計分卡，小型企業一定要用關鍵業績指標或其他績效管理工具，還要將企業規模和管理基礎綜合起來，才能對企業績效管理框架作出最終判斷。
企業的管理基礎也是績效管理體係建立的基礎，如果企業的管理基礎較好，選擇平衡計分卡作為其績效管理體係的基本理論框架，相對來說較為適合。如果企業的管理基礎不太好，那麼選擇關鍵業績指標作為其績效管理體係的基本理論框架，相對來說較為適合。
這裏所說的管理基礎包括了企業的各方麵的管理，有戰略管理、運營管理、職能管理和信息管理等方麵，從績效管理體係的角度上來講，通常通過以下三個方麵來判斷企業管理基礎。
明晰的戰略方向
在企業戰略沒有被明確描述或者不被企業大部分人熟悉之前，使用平衡計分卡的方法作為績效管理體係框架會存在一定的風險，因為平衡計分卡是基於企業戰略全麵落地思想設計的，而大家在戰略目標不明確的情況下，麵對一堆指標會很茫然，而關鍵業績指標不同，它是基於流程和某一既定目標實現的績效管理體係框架，即使戰略方向不明晰，但隻要目標明確，就不會影響其使用效果。
健全的組織管理體係
組織管理體係是一個較為複雜的價值實現係統，是利用組織設計和流程設計來實現公司的戰略目標的管理框架。由組織設計、流程設計和製度設計三部分組成。
組織設計是以靜態的形式，對戰略實現縱向分解，它包括組織構架、職能分解和職位設置。組織構架是實現戰略的業務單元分配形式，職能是部門在組織中的承擔角色的定位，是組織價值實現的有效分解，職位設置是部門內如何分工，通過團隊配合來達成部門價值的實現，通過縱向的組織梳理來完成和組織目標匹配的資源配置布局。
流程設計包括流程控製和製度控製，它是以動態的形式，對戰略實現橫向保障，流程是組織價值實現的作業通道，通過流程設計，能夠有效管控公司運營過程中的關鍵節點和關鍵數據，每一個節點是一個控製要素，通過整合這些節點來實現部門橫向的價值傳遞，以保證組織目標通過持續不斷的傳遞而最終實現。
製度設計是組織價值實現的規則，通過製度控製能夠呈現各控製節點的標準化程度，以保證員工的每一項工作都是企業需要的，是有價值的。
組織管理體係要緊密圍繞企業戰略和核心業務的價值實現來開展，才能有序、高效地傳遞企業的目標。一個企業如果能在組織、流程和製度上實現高度協同，那麼選擇平衡計分卡則更容易取得顯著的效果；如果采用關鍵業績指標，可能會引起價值傳遞的偏頗，很多管理資源就會白白浪費掉，結果也未必理想。
完善的人力資源體係
說到人力資源體係，HR們一定非常熟悉，人力資源模塊中，哪個模塊最重要呢？人力資源管理是一個係統工程，無論哪個模塊有斷層，整個人力資源係統的效率和效果都會受到影響。要獲得最佳產出，必須在保證每個模塊都很專業的基礎上，達到模塊間的無縫連接，我們將處於這種狀態的人力資源管理體係，稱為完善的人力資源體係。
一個企業如果人力資源體係的建設能達到完善的狀態，無論采用何種績效管理框架，都將取得明顯的效果；反之，如果人力資源體係不夠完善，無論采用哪種框架，取得的效果往往比較有限。
[案例十二]
案例四中提到過一家生產化工產品的公司，年產值60個億，員工人數1700左右，主要由經營、生產和職能三個中心、共有29個部門組成。這家公司雖然規模不小，但管理基礎確實不太完善。
首先，總經理是位資源型的老板，習慣靠捕捉商機來決定公司的發展，戰略目標自己心中有數，但敘述不全麵，副總們也不清楚，更談不上分解，因為今天分解了，明天就可能有變化。其次，公司雖然有29個部門，但實際上隻有五六個部門有部門負責人，其他部門不是總經理助理代管就是副總代管，總經理助理一個人就兼了3個部門的負責人。再次，公司的組織架構經常變化，三個月變了兩次，但奇怪的是崗位和員工沒有跟著動，一是沒什麼人可動，二是崗位管理十分混亂，一個財務專員，在管理級別上可以高於安保部的部長。最後，不得不說的是，公司隻有兩項製度可以用，可大多數部門負責人卻不知道。
[案例分析]
總經理用小企業的管理方式來管理大企業，很明顯是管不好的。在這種管理基礎上，建立績效體係的難度太大了。所以在項目的商務階段，我就和客戶講，這個項目要是想達到效果，就必須包括全麵管理診斷、組織管理體係和人力資源其他模塊的內容，隻有先把企業的整體管理平台理順，才能夠幫助客戶公司整體解決問題，如果僅從績效單個模塊入手，很難幫助地解決問題。
通過對企業的行業特點進行分析，可以找到績效體係在指標選擇上的方向，通過企業規模和管理基礎的分析，可以基本確定績效管理體係的框架。規模大的、管理基礎好的企業更適用平衡計分卡的績效體係框架，規模小的、管理基礎相對較弱的企業，可以選擇關鍵業績指標的績效體係框架。
大部分企業績效管理體係不太理想，往往是定位不清晰導致的，所以係統分析企業對績效管理體係建設非常重要，正所謂謀定而後動。