案例十詳細地講述了谘詢團隊是如何係統分析企業的行業特點，並在此基礎上為其設計績效管理體係的。
[案例十]
我帶著谘詢團隊為一家物業公司做績效項目，項目開始時我還在廣州項目上沒回來，這時候公司派了三個顧問過去，其中有兩個人對物業行業比較熟，他們和客戶總經理就組織、職位、薪酬和勝任力等模塊的溝通都很順暢，唯獨在績效模塊上沒有達成共識，總是覺得思路不在個層麵上。這個時候廣州項目結束，我馬上到這個項目幫忙。
到項目之後，我並沒有急於找客戶溝通，而是對物業公司的業務特點和行業內標杆企業的績效管理模式進行了解，通過研究發現很多物業公司的績效管理基本上是沿用傳統的績效考核方法，與其他行業相比，沒有明顯不同。
在這裏沒找到突破口，又換了種方式，和這個項目的三位顧問進行了深入交流，向大家了解與客戶溝通績效體係時的具體細節，比如客戶的總經理關注哪些管理方麵，大家又提出過哪些觀點，總經理的反應是什麼樣的等。通過交流，發現項目組提出的觀點也是比較常規的績效項目思路，沒有什麼不對的地方。為什麼沒能和客戶的總經理達成致呢？總經理是這麼說的：“你們說這些我都知道，萬科物業管理的方法我也知道，這些都不是我想要的，我最希望得到的是簡單可行、有針對性的績效體係和指標，並且能完成集團公司的要求！”看來在總經理這能夠找到的線索也很有限，隻好繼續尋找突破口。
找到一位在物業公司做客服的工作人員，簡單的寒暄幾句之後，我提出一個問題“你認為物業公司什麼最重要？”對方的回答簡單而有力，就兩個字“服務”。答案終於找到了！我圍繞著“服務”這兩個字製定了一個績效溝通提綱，隻有簡單的幾個問題。第二天約見總經理，隻用了15分鍾就把公司績效體係這件事情說清楚了。談話簡要內容是這樣的：
——張老師：集團公司對咱們公司有哪些要求？
——總經理：最主要的就是服務滿意度，占到我們公司整體考核指標的60%。
——張老師：您對咱們現有的績效管理有哪些不滿意？
總經理：服務滿意度前年70分，去年63分，今年一季度隻有59分，我很焦慮。
——張老師：咱們現在有對客戶滿意度進行過分析嗎？
——總經理：還沒有！
——張老師：下一步物業管理部是否能夠配合我們分析一下呢？
——總經理：嗯，我覺得這件事很有曲要，馬上就和×部長說一下這件事，你還有什麼要求嗎？
——張老師：你們有服務標準嗎？
——總經理：有，不過還是三年前的版本呢，現在也沒有人管了！
——張老師：我建議您親自抓這件事，希望在最短的時間內修改到能讓您滿意的程度，您看可以嗎？
——總經理：您是想把服務標準執行起來？
——張老師：應該說是嚴格執行起來，業主信任靠的是一點一滴真誠的服務，所以我們本次績效管理體係優化的主題就是“以真誠換信任”。
——總經理：好，這項工作就交給我了！
在這個項目中我的工作很少，主要是與物業管理部溝通，幫助他們把服務項目做清晰的分類，在此基礎上，界定每一項服務條款違規操作的等級和扣分標準，最後彙總所有表單，其餘80%的工作是物業管理部在總經理指導下做的。
[案例分析]
“以真誠換信任”實際上是客戶滿意度指標的具體體現，是谘詢團隊在對企業所在行業的特點進行深入分析的基礎上，提煉出來的核心特點。根據這一核心特點，谘詢團隊把握住了物業管理公司的績效管理體係的關鍵領域，即抓住兩個主要矛盾，一是“客戶需要什麼”，二是“我們能夠提供什麼”，隻要不斷拉近兩者之間的差距，客戶滿意度自然會逐步提高。
維度二 企業規模分析
對企業進行係統分析的第二個維度，是對企業本身的規模進行分析。經過谘詢團隊對眾多績效案例的分析，發現企業規模在某種意義上決定了企業的管理難度。幾十個人的小廠，一個老板兩隻眼睛就可以管過來，10萬人的大公司，老板的眼睛就盯不過來了，如果沒有規則，就會亂成一團。同樣道理，績效管理的策略也應根據企業規模的不同而有所差異，大中型企業的績效策略應著重強調平衡性與係統性，小型企業的則應著重強調靈活性和價值的可顯現性。
2003年5月，國家統計局發布了《大中小企業標準暫行規定》，規定中在充分考慮企業行業特點的基本上，從人員總數、銷售總額和資產總額三個方麵，對企業規模做了較為詳細的劃分。
大中型企業
大中型企業具有如下特點：組織結構形態複雜，具有多極下屬分支機構，且各具體情況很不一樣；業務分布在多個行業，經營地域分布廣泛；人員眾多，全方位的協同工作，且經營、管理模式多樣。大中型企業的這種特點決定了它的績效體係建設，應強調戰略目標的有效分解、經營體係的有效銜接，驅動企業業績的全麵實現和持續改進。大中型企業的績效體係建設雖然說起來簡單，但是實際的隱形管理成本卻異常巨大，所以要全麵考慮。因此，選擇平衡計分卡作為其績效管理體係的基本理論框架，相對來說較為適合。
小型企業
小型企業的特點恰恰相反：組織結構簡單、管理成本低廉，業務規模單一、經營方式靈活：員工人數較少，經營決策權高度集中。小型企業這樣的特點決定了它的績效體係建設既強調靈活快捷、簡單高效，又強調階段性的價值實現性。因此選擇關鍵業績指標作為其績效管理體係的基本工具，相對來說較為適合。
[案例十一]
一家廣州的小型製造企業，每年產值6000萬左右，員工200多人。公司沒有一個單純的管理部門，財務部管倉庫，行政部管車隊，所有部門負責人都從一線員工發展起來，讓他們理解平衡計分卡和關鍵業績指標等績效管理理念的可能性很小。總經理給谘詢團隊的要求是，所有方案必須能夠讓員工看懂、會做，凡是員工看不懂的和不會做的公司一概不予付賬。
針對這種情況，我隻能采用極為簡單的KPI考核模式，寫了一個模具維修工人的績效方案，方案共就兩頁，包括的指標也隻有了兩個：一個是停機率，一個是踩模次數。方案的內容也非常簡單，隻要認識字的，就能看明白。
××公司繢效考核方案
1.工資總額=保底工資+產量獎+維修率獎；
2.保底工資：維修工定編5人，保底工資1100元/月，班長加100元津貼；
3.產量獎：標準產量為20萬個罐，標準產量獎為1200元，按當月產量比例計算；
4.維修率獎：設定標準維修率為5%；維修率標準獎金為3000元，維修率每提高一個百分點扣除維修率獎金500元，每降低一個點，獎勵獎金500元。