銷售總監是前任CEO，主要負責市場管理、客服、社區推廣和培訓推廣等工作，所有的銷售業績由下屬四位銷售經理直接承擔，實驗室主任是董事會聘請的行業資深教授，在技術方麵絕對權威，CEO不會為其製定考核指標；法務總監是外聘顧問，也是董事長的朋友，CEO不好為其製定考核指標，財務總監和人事總監是職業經理人，但由於這兩個部門是支持性部門，無論對兩個人怎麼進行考核，對公司業績目標的完成也不會有太大影響，CEO索性也沒有為其製定考核指標。由於公司業務結構和人員的特殊性，所有中層都不能有效地幫助CEO承擔業績壓力，使得CEO非常孤獨，他曾試圖繞過中層，直接將業績壓力傳遞到基層，但發現效果並不理想，無奈之下，聘請谘詢團隊，為其建立合理的績效管理體係。
[案例分析]
總經理個人能力再強，離開管理團隊的支持與配合，也無法完成經營目標。要發揮中層中流砥柱的作用，必須將公司整體經營目標向下層層傳遞，讓中層管理人員成為業績指標完成的中堅力量而非減壓層。
誤區六 專業人員能力不夠
唐僧團隊成功的第六個主要原因在於，孫悟空對豬八戒和沙和尚的正確引導。豬八戒聰明卻懶惰，他最大的功勞是活躍團隊氣氛，但在生活中卻好吃懶做，打起妖怪來拈輕怕重；沙和尚忠誠卻笨拙，毫無怨言地挑著重擔，但卻因能力有限無法保護師傅。
豬八戒和沙和尚在企業裏，代表了兩種性格完全不同的基層員工，一種是聰明但工作不賣力氣，喜歡光說不練的人；另一種是隻知道低頭幹活，不習慣抬頭看路的人。在建設績效管理體係時，針對這兩種人，專業HR需要用不同的方法和手段做正麵引導，這對HR的專業能力是一種考驗。HR的專業能力由兩大部分構成，一是對企業業務的理解能力，二是較好的溝通與傳播能力。
專業能力不夠的表現之一是HR的業務功底不深。做績效管理的人，除了熟悉績效管理本身之外，還要深入了解公司所在的行業和公司本身的業務流程。對於HR來講，正確理解公司業務，一方麵能夠與業務人員用專業語言進行對話，可以在業務上產生共鳴，另一方麵對能夠對公司業務有自己的理解，不會人雲亦雲。
[案例七]
一家物業管理公司聘請谘詢團隊設計並推行績效管理體係，與谘詢團隊接觸最多的是人力資源部的績效主管，一位人力資源專業科班出身的人，來公司工作已經有三年時間，其中年的時間都在設計績效考核方案，但始終沒有得到主管領導及大多數中層的認可，所以一直沒有推行下去。谘詢團隊在前期調研時，一句話就找到了症結所在，他說“雖然我不懂業務，但畢竟是專業學人力資源出身的，他們應該相信我，不應該總是抱著懷疑的態度。”為了獲得更加全麵的信息，谘詢團隊向業務部門負責人了解這位主管的情況，業務部門負責人說：“我們對他的專業性從未懷疑過，但這不是問題，他的問題在於根本不了解我們在做什麼，總有華而不實的感覺。”
後來這位主管被迫停止自己手頭工作，和谘詢團隊一起工作，開始有意識地學習行業知識和公司業務流程，從梳理公司的業務流程開始，到績效方案設計，最後到績效體係的導入和實施。在谘詢團隊離開時，他的業務能力已經有了很大提升，並得到大部分業務部門的認可。
[案例分析]
HR的專業性，不是自己宣傳出來的，而是被企業中的其他人員評價出來的。是否了解公司的業務，對設計績效管理體係的影響至關重要，在不清楚公司業務的情況下設計績效管理體係，不受認可事小，給公司帶來的損失事大。
專業能力不夠的表現之二是HR的溝通與傳播能力不夠。一位既懂得績效管理又精通公司業務的HR，根據公司戰略和經營計劃，針對公司的業務特點，製定了一套完善的績效製度、流程和表單，但是從頭至尾從未將績效管理的理念、方法和技巧在公司內進行傳播和交流，而是寫好之後直接頒布，執行效果不一定理想。當員工們看到冰冷的製度、流程和表單時，大部分人的第一感覺是一頭霧水，責任心強的人會主動詢問，關鍵指標如何提煉，具體表格如何填寫之類的問題，本來就排斥績效管理的人會應付了事，甚至拿其中的某一兩個問題公開反對，最後給大家的感覺是HR專業能力不夠。
[案例八]
家紡織廠的總經理決心在公司內部推行績效管理，一聲令下之後，幾位年輕人開始根據人力資源主管領導的“指示”認真地做起方案。每天加班加點，搜集了大量與行業和公司業務相關的資料，用了兩個多月的時間，終於製定出各部門的績效方案和指標。
當他們滿懷信心拿著績效方案和指標與部門負責人溝通時，卻吃了閉門羹。絕大多數部門負責人不認同績效方案和指標，有說方案不合理的，有說指標不妥當的，還有說目標不切合實際的……
人力資源主管領導見此結果，隻好讓部門負責人自行修改績效方案和指標，改完之後由總經理進行審批，審批通過後，由人力資源部負責執行。
[案例分析]
幾位年輕人真的點兒也不專業麼？為什麼方案和指標受到所有人的質疑呢？
首先，人力資源的主管領導負有不可推卸的責任。在績效管理體係建設之初，應該提前整理出一套大體思路，並向全公司各層人員進行宣講，讓員工知道為什麼公司要推行績效管理，具體如何推行，需要大家如何配合人力資源部。這位主管領導隻是對下屬員工傳達了總經理的基本意圖，並沒讓其他部門知曉這件事，結果出來後，讓大家突然之間很難接受。
其次，幾位年輕人的工作方法也有不妥之處，在辦公室裏查資料、看文件未免有些閉門造車。績效方案和指標是為各業務部門設計的，最後的使用者和執行者是業務部門的負責人，在設計的過程中，就應該讓業務部門負責人參與進來，廣泛征求各方麵意見，而不是等所有方案和指標都做完之後，生硬地讓大家認同和簽字。
誤區七 績效結果應用不合理
對於每個企業來說，績效管理最重要的作用在於分解戰略目標，傳遞經營壓力，其次在於合理配置人力資源，以達到獎優罰劣、激勵士氣的目的。可是大部分企業的績效結果應用效果不盡如人意。
在一些公司裏，員工考核成績沒有與工資或獎金掛鉤，全體員工熱血沸騰地努力一年之後發現，原來是竹籃打水一場空，在一些公司裏，考核成績與獎金分配掛鉤了，但是每個人都不知道分數是怎麼出來的，更不覺得考核結果體現了自己的真實業績，在一些公司裏，員工們覺得考核結果終於體現了自己的績效水平，但是績效工資和獎金並沒有太大差異，業績優異員工和業績平平員工的差不多，還是一起吃大鍋飯；更有一些公司，績效考核成為了克扣員工工資的手段。
[案例九]
一家高科技公司，自從成立開始，業績增長趨勢平平，在行業內一直處於中等偏下的水平。總經理覺得公司業績不好，主要是員工責任心不強導致的，在這種指導思想下，決定在公司範圍內，啟動全員績效管理工作，為此還特別聘請一位專業的HRD來推進這項工作。
HRD用了三個月的時間，信心滿滿地提交了份績效管理製度和推行方案，沒想到遭到總經理義正詞嚴的批評，主要問題在於，員工工作業績好是分內之事，不應該受到任何獎勵，隻要工作業績不好就應該直接扣工資。HRD出於專業性和職業操守，對總經理的意見進行了分析和解釋，但總經理並不接納他的意見。開始，HRD沒有輕易放棄，對方案進行微調，試圖通過各種方式，勸說總經理改變初衷。就這樣僵持了大半年，HRD終於放棄了，他沒有執行總經理的意圖，而是選擇了離職。
總經理親自將最高的績效係數由1.1調成1後，馬上開始推行績效管理製度。公司內從中層幹部到技術骨幹，從銷售人員到職能人員，都對整套製度表示強烈不滿，年之內，員工流失率達到40%，公司業績直線下降。即便如此，總經理依然不改初衷，直到三年後，被行業內其他公司收購告終。
[案例分析]
這家企業的隕落，不能完全歸罪於績效考核結果應用不當，但績效管理在整個過程中，確實起到推波助瀾的作用。力的作用是相互的，設計體係之初，不考慮施加給員工的壓力會產生什麼樣的反作用力時，就無法控製結果，反之，要達到理想的管理效果和控製狀態，就必須以正確的指導思想，正向引導員工行為。