在這種情況下，負責管理的高級經理，帶領人力資源部的績效主管做了一整套績效管理體係，這套績效管理體係主要用來考核員工德能勤技四方麵的表現，與公司戰略毫無關聯。可以說，這種績效考核是隻是憑借經驗在做表麵功夫，對企業管理的幫助到底有多大，很難說清楚。
[案例分析]
企業的戰略隻是董事長一個人的戰略，董事長雖然已經描述出公司的發展目標與戰略規劃，但是沒有將其做清晰地呈現，更沒有與管理團隊達成共識。這樣的戰略是無法通過績效管理進行分解和落實的。
盡管績效管理是一個推動戰略分解和實施的有效工具，但它發揮效用的前提是戰略能夠被清晰地描述和知曉，當戰略無法為大多數人知曉或接受時，績效管理存在和運行的價值將大打折扣。
誤區三 指標設計不合理
唐僧團隊成功的第三個主要原因在於，選對了西天取經的方法。唐僧師徒在組成團隊以後，需要決定最關鍵的問題是怎樣去西天。孫悟空希望飛過去，豬八戒希望讓菩薩直接送過去，沙和尚一切聽從師傅安排，唐僧最後還是決定走過去，走過去這個方法是最慢的，但是卻是最有誠意的一個，飛過去和送過去看上去都挺快，但卻經曆不了九九八一十難，難以修成正果。如果說西天取經是終極目標，怎樣去是個方法問題，方法選得對，才更容易達到目標。
要達到同樣的目標，有很多不同的實現方法，領導者或管理者的主要任務是找到那個最為有效的方法。同樣，在績效管理中，績效指標設計的合理性，直接決定績效體係的有效性。
[案例四]
家生產化工產品的企業，年產值60個億，員工人數1700人左右，主要由經營、生產和職能三個中心組成。公司的績效體係已經運轉兩年多，但效果直不理想。最初由人力資源部負責績效體係的建設和運營，人力資源部在沒有製定公司整體績效目標的情況下，根據公司組織架構，讓每個中心自行製定績效管理方案。由於不了解公司整體績效目標，各中心隻能根據理解，製定自己的績效管理方案，最後造成各自為政的局麵。總經理對這套績效方案十分不滿意，經營中心的考核方案，明顯在與公司談條件，職能中心的考核方案，空洞沒有內容，隻有生產中心的考核方案老板比較滿意，達到了有目標、有數據、有過程、有結果的要求。
第一套績效方案支離破碎地運行了一年，公司整體業績沒有任何改善，總經理決定聘請職業經理人來完善公司的績效體係。公司通過獵頭高薪聘請了位HRD並對其寄予厚望。HRD自任職開始，就對公司的績效管理體係進行了係統梳理，在梳理的過程中發現，生產中心的考核方案確實不錯，於是就以生產中心的績效方案作為樣板，追求管理數據化，並將這種數據化管理方法強製推廣到職能中心和經營中心。職能中心和經營中心的負責人以數據化管理方法不適合本中心的運營特點為由，拒絕提供重要數據。第二套方案在運行半年後無疾而終。總經理隻好聘請谘詢團隊，開始設計第三套績效管理方案。
[案例分析]
第一套方案之所以失敗，是因為人力資源部沒有對公司的整體績效目標進行係統分析與設計，三個中心也沒有將公司整體目標作為自身目標的一部分進行考慮，不但沒有通過績效管理幫助公司實現戰略目標，反而出現了三權分立、資源內耗的結果。
第二套方案之所以失敗，是因為職業經理人過於教條，希望通過一種行之有效的績效方案，解決企業其他績效問題，既沒有認真研究各中心的運營特點，也沒有充分分析公司的整體績效目標，所以仍舊沒有發揮績效管理體係的最終作用，無法幫助公司達成目標。
設計績效指標必須從公司的整體經營目標開始，根據公司的組織職能和業務流程，有效分解到每一個部門，再分解到每一個崗位，隻有這樣才能夠保證公司目標、部門目標與員工目標的一致性，真正達到“千金重擔大家擔，人人身上有指標”的管理目的。
誤區四 指標分解不科學
唐僧團隊成功的第四個主要原因在於，師傅四人分工明確，而且各司其職、緊密配合，最終勝利實現了目標。唐僧的主要職責是定目標，帶隊伍；孫悟空的主要職責是降妖伏魔，保護師傅安全，豬八戒的主要職責是插科打諢，維護團隊和諧，沙和尚的主要職責是挑擔子，雖然技術含量比較低，但貴在持之以恒。
在管理比較規範的企業裏，有專門負責戰略規劃的部門，其主要職責有三，一是製定並宣傳貫徹公司戰略規劃，二是根據公司戰略分解戰略目標和經營計劃，三是根據年度經營計劃，組織各級單位負責人簽訂目標責任書。凡是與公司簽訂目標責任書的人，都能夠明確地了解公司戰略，並且能夠明顯感受到戰略目標的壓力，這些人大多是企業的中層管理幹部。但一般企業的戰略管理很少會細化到員工層，對於沒有簽訂過目標責任書的基層員工來說，既不太了解公司戰略，也不一定能夠感受到戰略目標的壓力。
[案例五]
一家大型裝備製造企業集團，組織機構健全，管理水平較高。這家公司的績效管理體係已經運行了三年，比較成熟，所有中層以上管理者每個季度和年度都要簽訂目標經營責任書，參加集團的統一排名對於中層管理者來講，如果排名靠後，真可謂是顏麵盡失，他們能夠非常明顯地感受到戰略規劃與考核指標的壓力。但是對於基層員工來講，無論部門或公司排名多少，他們的成績隻是主管領導的個主觀評價，隻要領導看著順眼，對自己的工資獎金沒有影響就行，所以基本上沒有壓力，仍舊我行我素。為了改變這種現狀，公司決定聘請谘詢團隊，將公司及部門的績效指標分解到到員工，加強戰略的落地效果，分解中層管理者的壓力。
[案例分析]
公司戰略目標和經營計劃確定後，首要工作是把這些目標和計劃分解到各部門和下級單位，其次是把部門及單位目標和計劃分解到各崗位員工，通過這兩個步驟，員工的工作目標與企業的戰略目標將緊密掛鉤，達到層層分解的目的。
該集團員工之所以出現與企業戰略目標不匹配的行為，是因為企業隻完成了第步驟的分解工作，而沒有進步將部門目標分解到員工造成的。
誤區五 中層幹部執行不利
唐僧團隊成功的第五個主要原因在於，孫悟空神通廣大，在西天取經的路上屢次攻破難關，為唐僧團隊的順利西行立下汗馬功勞。
孫悟空可被喻為企業裏的中層，是企業發展的中流砥柱。在績效管理體係建設的過程中，中層是第一批接受戰略目標傳導的員工，也是要把戰略目標傳導到基層的橋梁，他們對待績效管理的態度，以及對績效管理的理解程度和執行力度，直接決定績效管理的執行效果。在許多公司裏，中層管理者在績效管理環節中，往往起到減壓而不是傳導壓力的作用，究其原因是他們並沒有真正理解績效管理。這裏所說的理解，主要包括對績效管理理念、方法和技巧三個層麵的理解。
理念上，大部分員工包括企業中層在內，一提到績效管理，首先想到的是扣工資，這種觀念在績效管理體係設計之初就應該及時糾正，專業HR應該為全體員工灌輸這樣一個觀念——績效管理的最大作用在於傳導公司戰略，並且通過激勵的方式引導員工向公司需要的方向努力，最終達成公司戰略。
方法上，很多中層管理者並不是人力資源專家出身，績效管理對他們來說，是一項冷冰冰的製度，加上幾個固定的流程，最後配上一些提取指標的表格。如果沒有專業人員的講解、演示和正確引導，很難將績效工作理解透徹，更不可能掌握績效管理的各種方法。
技巧上，大部分中層管理者不知道怎麼分解指標，不知道怎麼做績效麵談，甚至不明白考核成績怎樣和績效工資掛鉤，所有的這些，都需要專業HR廣泛傳播和具體輔導，幫助中層管理者靈活地利用績效工具解決工作中的問題，朝著公司的目標發展。
隻有讓中層管理者在績效管理的理念、方法和技巧上都達成共識之後，才能夠讓其真正成為績效管理過程中的中流砥柱。
[案例六]
家醫療服務企業，300多人，年銷售收入2個億左右，主要由銷售、實驗室、法務、人力行政和財務等部門組成。公司的CEO是董事會聘請的職業經理人，每年都要與董事會簽訂目標責任書，但各部門的負責人卻無一人幫助CEO分擔經營指標。