《西遊記》是一個耳熟能詳的故事，把它作為本書的開始，是因為搭建績效管理體係與《西遊記》中的唐僧取經一樣，要曆經各種磨難才能修成正果。本章將績效管理體係搭建的過程中，經常遇到的七大誤區進行分析和總結，並在此基礎上，總結出績效管理體係建設需要關注的三大問題，並以此為入口，引出基於戰略選擇的績效管理體係的原理及整體框架。
誤區一 領導者認識不清晰
唐僧，一個平凡的僧人，在西天取經的路上遇到了很多妖魔鬼怪，不但沒有被吃掉，最後竟然成功地取到了真經！對於這個人和這個團隊是如何成功的，是一件值得研究的事情。總結唐僧團隊的成功因素，可能有很多條，但成功的首要原因在於團隊的首領唐僧一直以來，堅定不移地執行著西天取經這個目標，從未動搖過。
領導者是一個企業的燈塔，如果燈塔在方向選擇上出現失誤，那麼影響可能是毀滅性的。在績效管理中，企業領導者是績效管理體係建設的動力源，是決定績效管理成敗的第一責任人，如果企業領導者能夠對績效管理有準確全麵的認識，那麼對HR來講，做好績效管理是順水推舟；如果企業領導對績效管理的認識出現偏差，對HR來講，做好績效管理就是望梅止渴了。多年的管理谘詢和企業實踐經驗告訴我們，企業領導者在對待績效管理的認識上容易走極端，常見的情況有兩種，一種是根本不認同績效管理，一種是認為績效管理是萬能的。
第一種企業領導者根本不認同績效管理，覺得企業追求的首要目標應該是利潤，績效管理並不會為企業帶來收益。在這樣的企業裏，績效管理往往隻能靠人力資源部的推動，極易使HR陷入進退兩難的境地。
首先，人力資源部掌握的信息和資源是有限的，在很多公司裏，戰略決策和經營計劃等信息不一定向人力資源部門開放，如果人力資源部的主管領導在公司裏級別和地位較高，當遇到信息不對稱的情況時，可以主動找企業領導者了解情況，但如果人力資源部的主管領導在公司裏級別和地位一般，很難與企業領導直接對話，那麼情況就比較糟糕，因為他很難全麵了解公司的戰略決策和經營計劃。在這種情況下，公司的績效體係的建立和運行的效果很難盡如人意！
其次，績效管理可以說是牽動全體人員利益的事情，在推行時很容易遇到各方麵阻礙，如果沒有企業領導者的鼎力支持，容易被扼殺在搖籃中。
[案例一]
家民營IT公司的老板，依靠自己的技術研究成果創建了當前的公司。在這位老板的心目中，始終覺得技術和產品比管理本身重要，所以把大部分精力放在新產品研發和推廣方麵，相對來說，對公司管理體係建設等方麵的投入就少了很多。
老板聘請了一位人力資源專業的博士擔任公司的人力資源副總，其專業性是毋庸置疑的。人力資源副總到崗後發現，在公司裏大多數員工都缺乏工作熱情，通過了解找到了問題的根源，公司沒有績效管理和薪酬激勵機製，員工們幹好幹壞都樣。為了改變這個現狀，人力資源副總決定在公司內部建立一套完整的績效管理體係，並通過這個體係達到激勵員工的目的。
人力資源副總帶領HR專員用半年時間，根據公司的組織架構、崗位類別、業務流程等特點搭建了整套績效管理體係，並為其製定了配套的製度、流程和表單。在這裏，暫且不對這套績效管理體係的實用性和針對性做評價，至少憑著績效管理的製度、流程和表單，公司績效管理可以正式運行了。頒布製度需要老板簽批，老板對實施績效管理本著將信將疑的態度，於是決定製度在簽批後先試行一年，一年後以觀後效。
一年的時間很快就過去了，公司的整體業績並沒有達到老板的預期，他覺得績效管理沒有起到應有的作用，是一套可有可無的機製。不但沒有給全體員工兌現承諾，而且決定廢止已經試行了年的績效管理製度。當員工們看到整年的辛苦付出沒有得到回報時，已然心灰意冷，於是回到了年前的初始狀態，努力工作的都離職了，不努力工作的繼續留在公司裏。於是，這家公司的績效管理就這樣被扼殺了。
[案例分析]
導致公司整體業績沒有達到預期的原因有很多，但並不能簡單的歸因於績效管理體係沒起作用，即使績效管理體係確實存在很多問題，也應該根據運行過中遇到的各種問題及時修正，爭取在下年度中更有針對性和實效性，而不是被簡單粗暴地廢止。
之所以出現這樣的結果，是因為老板對績效管理的不認同和不關注。績效管理體係的建設和推廣由人力資源副總主動發起，而不是老板，如果老板能夠認識到績效管理的好處，親自帶領管理團隊建設並推動績效管理體係，那麼這家企業的績效管理定會在某年，為公司整體業績提升起到不可或缺的作用。
另一種企業領導者不但非常認同績效管理，而且覺得績效管理是萬能的，可以用來解決絕大多數管理問題。績效管理一旦被賦予過多含義，人力資源部會比較苦惱，一方麵要絞盡腦汁的思考怎樣才能滿足老板的要求，另一方麵還要盡量避免出現由於指標過多造成的主次不分、重點不明的情況。
[案例二]
一家醫療服務公司的老板，非常注重績效管理。雖然公司一直在執行績效管理體係，但是老板總覺得HR不夠專業，所以聘請谘詢團隊幫助公司修正績效管理體係。
谘詢團隊入駐項目後，重新梳理戰略，整理計劃，在此基礎上製定公司整體目標和經營計劃，然後分解部門績效，最後把部門績效指標分解到員工。整個流程中規中矩，如果不出意外，結果也應該受到肯定，老板對整個指標分解過程沒有異議，但對員工的績效考核指標表不太認同，覺得考核不夠全麵。比如說，上班遲到早退要扣分沒有寫進去，沒參加培訓要扣分也沒寫進去，除此之外，員工的行為是否符合企業文化，也沒有寫進去。老板認為“是否符合企業文化”非常重要，於是親自為企業文化設定了5個維度的考核指標。沒加通用考核指標之前，每位員工的績效指標在5至10條之間不等，加上通用考核指標之後，員工的績效指標最多的已經達到15條。老板設這些指標是為了提醒員工，一定要認同企業文化，熱愛學習，不能行為懶散，遵守紀律，一旦違反這些要求，就會被扣工資。
[案例分析]
規範員工行為的方法有很多，比如說，可以用企業文化進行引導，也可以用單獨的行政處罰方式管理，不定使用績效管理的方法來解決。從這家公司的績效指標設計中不難看出，老板希望通過績效管理，解決管理過程中出現的絕大部分問題，動輒即是什麼事情可能出問題，就設計一個指標去考核。
這種考核指標過多的做法，容易造成每項指標權重過少的情況，讓員工分不清楚工作重點或是故意避重就輕，人為降低難度大、要求高的指標權重，提高難度小、要求低的指標權重，從而導致企業的績效管理重點不清晰、核心不明顯，難以通過績效管理達到分解企業戰略目標的目的。
誤區二 公司戰略不明確
唐僧團隊成功的第二個主要原因在於，團隊領導者在團隊西行的路途中，成功地把自己的價值觀，轉化為整個團隊的價值觀，讓整個團隊對西天取經這個目標達成了高度共識，甚至是一種崇高的信仰。三個徒弟與唐僧最大的不同在於，他們是經觀音點撥，希望通過取經達到個人目標，所以在遇到困難時，有回花果山的，有要換方向走的。之所以出現這種情況，是因為他們僅把取經這件事，當成個人的事情來看。如果唐僧不把佛法、普度眾生這些理念潛移默化地傳授給徒弟們，要取得成功是非常困難的。
企業裏的領導者之所以要推行績效管理，是希望通過實施績效管理落實公司戰略，讓公司的戰略成為每個員工的目標，從而實現企業戰略目標。但在現實中，有著清晰且明確戰略目標的企業並不多見，尤其是大部分中小型企業，能夠明確描繪出戰略目標的少之又少。
不能描繪出戰略目標並不等於沒有戰略目標，相信每位領導者能夠闡述出企業的發展有長期規劃和年度計劃，但是這些規劃和計劃大多數在企業領導者心中，或是通過開會時的隻言片語表達出一部分思路，或是通過溝通零星迸發出一些想法，而從未通過文字或方案的形式描繪出來。在這種情況下，戰略目標隻能被企業經營層了解和部分認同，對於基層甚至中層員工來說，戰略目標依然是虛無縹緲的四字短語。
[案例三]
家生產模塊電源的公司，年產值2億左右，聘請谘詢團隊做薪酬、績效和任職資格的項目。谘詢團隊做訪談時發現，公司經營層隻有董事長和總經理兩個人，董事長對公司的整體規劃非常明確，並且親自撰寫了一個PPT文檔，清晰地描述公司的發展目標與戰略規劃。可是總經理對公司的戰略理解卻是支離破碎的，他看過董事長的PPT文檔，也經常與董事長溝通，可就是不能像董事長一樣，清晰地描述公司戰略。總經理下屬三名高級經理，一位負責生產，一位負責管理，一位負責研發，他們從沒聽說過公司的戰略目標和發展規劃，更沒見過董事長的PPT文檔。