（9）趁火打劫
利用對方法律素質低，騙取合同定金。江蘇某廠與國外某公司駐京辦事處，簽訂加工布手提袋合同，承攬方江蘇某廠預付給對方45萬元定金，並約定到被訴方所在地仲裁機構仲裁，或第三國仲裁機構仲裁，結果45萬元定金被國外某公司騙走。
（10）笑裏藏刀
以低價銷售產品為誘餌，騙取貨款。北京某電子公司，與福建某公司簽訂購進某型號電腦12台的合同，因為其價格比北京市場上銷售的同一型號電腦便宜2000元，合同約定款到後發貨。等數萬元貨款到後，隻發運來兩台，而且故障很多，基本不能使用。再找福建某公司，已不在原地址，下落不明，北京某電子公司被騙走數萬元。
（11）渾水摸魚
訂立口頭合同，利用空頭支票進行騙買、騙賣活動。如某公司帶著一張支票，找到某化工廠，說要購買“一氧化鈷”急等用，該化工廠認為，支票都在，賣給他吧，於是達成口頭協議。銀行結算時發現，此支票是一張空頭支票，人已不知去向，價值26萬多元的化工產品被騙走。
（12）無中生有
在報刊宣傳媒介刊登虛假廣告，誘導當事人簽訂技術轉讓合同、中介合同，騙取技術轉讓費、部分原料費等。如：某公司做廣告，誘使數家企業與其簽訂生產紙宮燈合同，豐台某公司騙取數家當事人生產電動陀螺合同等。
（13）以逸待勞
以破產為由，終止合同，按百分比承擔債務，將所騙款轉移。如：某省某公司，與北京某公司簽訂了一份“聯營”合同，由北京某公司投資1250萬元合建一企業。北京這家公司按合同約定將此款彙到某省的某公司，但該公司並未將其全部用於該項目投資，而將其數百萬元挪作他用……由於新建企業經營不善而破產，按《破產法》規定承擔債務，北京這家公司損失慘重。
（14）假公濟私
假冒特定當事人（企業、公司）或某法定代表人、業務員等並留下名片、電話、BP機號等簽訂假合同，騙取預付款、訂金、轉讓費等。如某“業務經理”到北京某廠，說有一項目，不需大的投資便可年獲利幾十萬元，並留下名片及BP機號。雙方簽訂了一份加工承攬合同，某廠給這位“業務經理”定金一萬元。加工出樣品後，打電話，用BP機呼，都有人接，但不知有此業務，當某廠按名片地址找到這一單位後，說他們單位根本無此人，結果一萬元定金被騙走。
（15）拋磚引玉
以現場看貨做掩護，騙取對方信任，簽訂合同騙取貨款。如某縣某公司，以現場看貨做掩護，與幾十家企業簽訂供應鋼材合同，合同約定，先付部分預付款，按預付貨款多少，發多少貨。而後要對方將全部貨款彙來，之後就再也不發鋼材了。故此，該公司騙取數千萬元。
（16）借屍還魂
冒充名人，騙取對方信任，簽訂合同，騙取貨物或貨款。
（17）順手牽羊
以簽訂合同行賄受賄。如：某單位基建辦主任某某，在與一建築公司簽訂建築一大樓工程合同時，受賄12000元。該建築公司以基建辦主任某某的名字存在一存折上，後被追究刑事責任。
（18）暗渡陳倉
以簽訂承包合同，使國有資產流產，而個人得利。如某廠長與其好友簽訂一份承包合同，將國有企業設備低價承包。廠長個人得了好處。但國有企業設備由於超負荷運轉，很快報廢。
鄭板橋所謂的“難得糊塗，糊塗難得”，指的是在商場中運用主動的偽裝去戰勝對手的一種策略。這種“糊塗”是主動的、是偽裝的，而不是被動的、真實的。
商場如戰場，在進入白熱化的階段時，總有一些商人分不清是非，搞不清對錯，將假糊塗變成了真糊塗，將真精明變成了假精明，以致出現嚴重後果，麵對這些不懂“難得糊塗”精髓的人們，我們要大喝一聲：“不得糊塗！糊塗不得！”。但是如果利欲熏心，輕率聽信別人，就會在人生的路上摔跤。
哪裏會有這麼多便宜可占的好事情。所以若聽到有什麼不需任何努力即可輕易賺到錢的事，應立即認定那是謊言，因為天下沒有免費的午餐。
商場上要懂得靈活變通
作為一個成功的商人，在處理自己的生意時，不能照搬教條，生搬硬套，要敢舍敢放，靈活變通，這樣才能盤活自己的生意。
當危機來臨時，變化也許不能馬上找到一條光明大道，但不變則永遠沒有出路。所以，“變則通，通則贏”，是千古不變的道理。它體現在商人的追求和奮鬥上，就在於審時度勢，善於調整，不斷理順和規範成功所必需的各種要素。
斯堪的納維亞民航聯運公司（北歐航聯）是瑞典、挪威和丹麥三個北歐國家將其航運公司合並聯營而成立的，自1946年聯營以來，曆經了不少風風雨雨。
從20世紀60年代開始，民航的客運量保持了穩定的增長，那些沉迷於斯堪的納維亞半島秀麗風光和良好的滑雪場地的遊客，絡繹不絕地為它帶來了財富。
然而好景不長。自70年代末，客運市場突發大變，北歐航聯也和其他國家的航運公司一樣，逃脫不了一連串的經濟打擊，在經濟上蒙受了重大的損失。這一變化的根本原因在於，1979年至1981年，北歐航聯從每年盈利1700萬美元變為虧損1.7萬美元，這種翻天覆地的變化令人瞠目結舌。
由於世界範圍內的民航業普遍蕭條，致使歐洲各國的航空公司不得不展開激烈角逐。
北歐航聯一開始采取的一些措施卻不盡如人意。乘客量繼續下降，虧損仍然持續不斷，看來公司為減少成本采取的若幹措施都進了死胡同。無奈之下，公司董事會對公司的領導班子進行了全麵的調整，航聯下屬的瑞典國內民航公司的總經理，41歲的楊。卡爾森被任命為航聯的總經理。卡爾森是瑞典著名的企業家，他主管瑞典國內民航公司期間，一年就使公司扭虧為盈，利潤豐厚。
卡爾森上台之後，針對北歐航聯的狀況，推出一整套革新方案。他認為，要改變公司的現狀，實現經濟的根本好轉，立足點不應該放在縮減、壓縮成本上。削減、壓縮成本是有限的，是在激烈經濟競爭中采取的消極措施。要在亂中求勝，在競爭中脫穎而出，必須采取積極的手段。在卡爾森看來，這種積極手段就是努力開拓財源，“招徠顧客，高於一切”，隻有擁有一大批穩定的顧客，才有在競爭中求勝的基礎，因此，為縮減成本而嚇跑顧客的做法純粹是買櫝還珠之舉。
卡爾森要做的，不是去“殺雞取卵”，而是在招徠顧客方麵大量投資，借雞生蛋。
當時北歐航聯的乘客，大致可分為兩大類：一類是由於商業需要往返於歐洲各地的商人；另一類是到北歐遊玩、滑雪和登山的旅客。
由於北歐各國大力扶持旅遊業的發展，對那些前來旅遊的旅客給予各方麵優待，遊客可以通過旅遊公司預訂客機的座位，並且購買機票可以享受50％的價格優惠；而那些商人則需花兩倍於旅遊者的價錢，享受與旅遊者相同的機上待遇。
盡管北歐航聯的乘客中，旅遊乘客占絕大多數，商業乘客隻是一小部分，卡爾森卻敏銳地發現了這一特點。他決定抓住這為數很少的乘客，以此為突破口，開展他的工作，以期恢複公司信譽，招徠更多的顧客。
經過與董事會的再三協商，卡爾森終於得到一批資金並用它開設了歐洲商業旅客專用艙，取名“歐洲艙”，也就是取消頭等艙，而把商業乘客集中安置在與二等艙隔開的機艙前部。
“歐洲艙”的設立，給商業乘客帶來了許多方便，贏得了這部分乘客的好感。而航聯針對商業乘客職業特殊性所采取的一係列措施也為越來越多的人所知道，從而吸引了越來越多的商業乘客。
在卡爾森的努力下，航聯的困境終於過去了，但他仍未滿足。為吸引更多的乘客，卡爾森把北歐航聯的舊客機整容更新，把內部設施也加以更換，並且讓機組人員改著時髦新裝，使得乘客們頓覺耳目一新，精神也為之大振。
1982年，法國航空公司虧損1億美元以上，經營較好的瑞士航空公司完稅前盈餘額也隻有1900萬美元，而北歐航聯不僅扭轉了1981年的虧損，而且創利7100萬美元。由此可見，自主地把握商業活動中的時機可創造巨大的利潤。
從以上這個故事得出，在商場上，應該知權從變，靈活應對，要隨時間、環境的變化而靈活應對。不守死法，求變求通，以最有效的方式去做生意。俗話說：變則通，通則活，這樣才能把自己的生意做得更大、更好。