內地的一些私營企業老板眼睛總是盯著自己的“錢袋”，他們總感到當前道德淪喪、信用滑坡、世風日下，似乎周圍的人都成了“壞人”，因而用什麼人都不放心。為了解決這一問題，他們采取了任人唯親的方針，或是家人，或是親戚，或是同鄉，或是同學，總之必須沾親帶故的才敢用。很多私營企業都是“老子當董事長，兒子當總經理，老婆當財務主管”。
這種用人方式，確實能夠提供充分利用的信用資源，減少用人成本，在社會信用滑坡和企業的初始階段，的確不失為一種明智之舉。然而，隨著企業規模的擴大，這種“任人唯親”的用人方式的弊端會逐漸暴露出來。
企業內要用信得過的人才行的崗位那麼多，但到哪裏去尋找這麼多既信得過又有能力的親人呢？企業規模越大，這一問題就越突出，於是隻好靠熟人介紹熟人的辦法來擴大網絡。但介紹層次越多，關係越複雜，信用度也越低。
現代企業發展受到技術專業化和管理專業化的挑戰，私營企業僅僅依靠原有的家庭成員已難以保證企業的持續成長。
舉目皆“親”造成的另一個弊端是難管理，搞市場經濟，親兄弟要明算賬，但偏偏越是親兄弟，越難算清賬。
任人唯親的最大弊端是容易在公司內形成“家天下”，形成一股壓製外來人員正確意見、乃至欺負外來人員的歪風，導致外來人員對公司缺乏認同感，不僅不願與公司同心同德、同舟共濟，而且還會在企業出現問題之後“趁火打劫”，甚至產生“置其死地而後快”的情形。
保持一定比例的人才流動率，對企業管理和效益的提高是很必要的。據有關專家測算，優秀企業的人才流動率應在15％左右為宜。然而我國很多私營企業的人才流動率遠遠高於這一比例，有的高達50％以上，有的企業集團總部全年的主要任務就是招人，培訓人，然後“送走”人。
總的說來，中國的私營企業領導人在用人時易出現以下誤區：
(1)對人才有不切實際的期望。認為我重用了某人，某人就得馬上給我帶來更多的收益。這種“立竿見影”般的心理，既不能真正發現人才，也不可能給人才太多的發展餘地。
(2)馬仔似的管理。認為再高級的人才也不過是打工的，常常漠視一個人應有的尊嚴。這種待人方式會使真正有能力的人不願留下。
(3)待遇過低。有的老板總把員工當做奴隸似的驅使，不關心員工疾苦，任意克扣工資獎金，許諾的獎勵不兌現，自然留不住真正的人才。
(4)沒有給人才發揮才能的環境。“家天下”、“家族製”管理的企業，由於職責不分明，做事互相牽製，人才或有職無權或職權皆無，進而無法展開工作。
(5)怕人才弄走了自己的商業機密而另立山頭，總不敢放手使用。
現在，中國私營企業能夠真正吸引人才加盟的還不多，這也是私企麵臨發展困境的一大原因。
建議七十一：新老交替，起用新人
企業要發展，人才是關鍵。新老交替、起用新人，是企業必然要經曆的過程，也是解決“人才困境”的最佳途徑。
在長江實業集團發展到一定規模時，李嘉誠意識到，企業要發展，人才是關鍵。一個企業的發展在不同的階段需要有不同的管理和專業人才，而“長實”當時所麵臨的“人才困境”較為嚴重。由於當時社會的綜合因素，員工文化水平低，多數人隻有小學文化程度，技術管理方麵的人員更是奇缺，那些曾和他一起出生入死打天下的元老重臣的知識結構和專業水平達不到企業發展的要求，麵對越來越激烈的商業競爭，要靠這樣一支隊伍創出佳績顯然是不可能的。於是李嘉誠克服重重阻力，勸退了一批創業之初幫助他一起打江山的忠心苦幹的“難兄難弟”，果斷起用了一批年輕有為的專業人員，為集團的發展注入了新鮮血液。與此同時，他還製定了若幹用人措施，諸如：開辦夜校培訓在職工人、選送有培養前途的年輕人出國深造。而李嘉誠自己，也專門請了家庭教師傳授知識，並自學英語。
在企業的初創階段，那些開創企業的“元老”為企業做出很大的貢獻，但是當企業發展到一定水平後，人才匱乏就會成為製約企業發展的瓶頸。“長實”在上世紀80年代得以急速擴展及壯大，和不斷提拔年輕得力的新人實在大有關係。
在“長實”管理層的後起之秀中，最引人注目的算霍建寧。霍建寧負責財務策劃，擅長理財。李嘉誠很賞識他的才學，1985年委任他為“長實”董事，兩年後提升他為董事、副總經理。是年，霍建寧才35歲，如此年輕就任香港最大集團要職，在香港實為罕見。
“長實”集團中有兩個“內閣”，一個是領導層組成的領導內閣，另一個是人才內閣，兩個內閣之間是一種呼應、合作關係。
在集團中，一集團骨幹都是從人才內閣逐漸進入到領導內閣中的。
80年代中期，“長實”管理層就已基本實現了新老交替，各部門負責人大都是30～40歲的少壯派。
及時提拔新人，對企業的長遠發展的意義在於，將避免企業在某一時間出現人才的斷層。一個骨幹中沒有新人、能人的企業是沒有前途的。
建議七十二：找“客卿”幫助你
假如今日沒有那麼多人替我辦事，我就算有三頭六臂，也沒有辦法應付那麼多的事情。所以成就事業最關鍵的是要找“客卿”幫助你，樂意跟你工作，這就是我的哲學。
所謂“客卿”，也就是外腦。有人可能認為，用外腦還不簡單，出錢就可以嘛。如果李嘉誠也這樣做、這樣想，那他就成不了現在的李嘉誠了。他是要這樣的人變成親信。
在李嘉誠少年時，就曾聽父親講戰國時孟嚐君的故事。孟嚐君能成大事，得“客卿”之助。同樣，劉邦在建立漢王朝的過程中，也招用了各方麵的人才。
長實公司有300員虎將，其中除了李嘉誠的“親信”之外，剩餘的就是總部與分公司負責人，以及在長江係掛職或未掛職的“客卿”。
“客卿”之中，數大牌律師李業廣與專業經紀杜輝廉影響最大。
長江上市，李業廣便是首屆董事會董事；長江擴張之後，李業廣是“長江”係所有上市公司的董事。
1991年，李業廣一飛衝天——出任香港證券聯合交易所董事局主席。
香港報章在介紹聯交所新任主席李業廣資格履曆時，稱他是“胡關李羅”律師行合夥人，長實集團多間上市公司董事……
證券專家杜輝廉是英國人，上世紀70年代，杜輝廉任唯達證券公司駐港代表。在此期間，他與李嘉誠結下了不解之緣。
杜輝廉是長江多次股市收購戰的高參，並經手長實集團的股票買賣。
1988年底，杜輝廉與他的好友梁伯韜共創百富勤融資公司。杜梁二人占35%股份，其餘股份，由李嘉誠邀請包括他在內的18路商界巨頭參股。
有18路商界巨頭作為後盾，百富勤發展神速，先後收購了廣生行與泰盛，百富勤也分拆了一間公司百富勤證券。杜輝廉任這兩間公司的主席。到1992年，集團年盈利已達6．68億港元。
90年代，“長實”與中資公司的多次合作(借殼上市、售股集資)，多是由百富勤作為財務顧問。身兼兩間上市公司主席的杜輝廉，仍忠誠地充當李嘉誠的智囊。
李嘉誠得到證券專家杜輝廉的幫助，在股市更是如虎添翼，甚至對股市具有比較大的左右力。
其實“客卿”到處都是，隻要你真誠，自會有外腦為你效力。
建議七十三：計劃就是排列工作優先順序的辦法
在工作當中，你也許沒有辦法做每一件事情，但是你永遠有辦法去做對你最重要的事情，計劃就是一個排列工作優先順序的辦法。
成功的領導者需要統籌能力，主要包括：周密計劃，巧妙安排。現代領導學是這樣定義的：領導的統籌是一個係統工程，沒有雄心壯誌，就不會有超越時空的意圖；沒有超越時空的意圖，就不會有無可比擬的計劃；沒有無可比擬的計劃，就沒有堅定果敢的行動和力量；沒有堅定果敢的行動和力量，就難以取得偉大的效果。從古至今，大事小事皆如此。所以說，計劃是行動之母，行動是成功(效果)之母。
領導者每做一件大事，都應有大計劃，分門別類，按部就班。而每一大計劃又有若幹階段的獨立計劃，每一獨立計劃，前後彼此都有著密切的聯係，並且做到相互銜接，以便加以統籌安排。還要按時期、種類分別做計劃，國家是這樣，個人也是這樣。一個人有一生的計劃，一年的計劃，一日的計劃；一件事又有一件事的計劃，然後按計劃行事，自然有所成就。
成功的領導者都善於規劃自己的工作計劃，他們都知道自己要達到什麼目標，並且擬定好優先順序和一個詳細計劃。為什麼要擬定詳細計劃呢？因為工作中的疏漏是會造成嚴重的後果的。你可能不會被大象踩死，但你可能會被蚊子傳染上疾病。蚊子叮咬就是你疏忽的地方，你的計劃一定要詳細，要把所有要做的事都列下來，並按照優先順序排列，並按計劃行動。
你應知道，有的時候沒有辦法百分之百按照計劃進行。但是，有了計劃，會提供你做事的優先順序，讓你可以在固定的時間內，完成你需要做的事情。
成功領導者的計劃為什麼能夠一一實現呢？這其中有很多因素，最重要的是，為了使計劃實現而徹底實行。如果僅僅是計劃或是隻有思考，那麼什麼都不會實現。為了要使計劃實現，往往有許多事情應當互相配合，由此而產生的很多問題，如果有耐心地一一去克服，那麼計劃也就可以實現了。
當然這並不簡單，這要求你即使在走投無路的情況下，也要振作起來，鼓起勇氣去做，這是不可缺少的條件，如果能夠這樣有耐性地、不屈不撓地努力去做，那麼勝利將屬於你。
千萬記住，凡事要有計劃，有了計劃再行動，成功的幾率會大幅度提升。盲目行動，沒有計劃，是所有失敗的開始。
如果你是一邊走路，一邊計劃，效果已經大打折扣了。成功者之所以成功，是因為他管理時間的方式和一般人不一樣，是因為他在24小時當中，跟別人做了不一樣的事情。這些事情往往不是非常困難的，大都是一些簡單的事情，然而，成功者把做這些事情變成一種習慣，因此，他們的成就總是超越別人。
建議七十四：知識為最重要的資本
新技術革命的浪潮正席卷全世界，而新技術革命實質就是一場“知識革命”。在這場革命中知識為最重要的資本。
縱觀曆史，那些叱吒風雲的掌權人士，他們能夠率領軍隊在戰場上縱橫馳騁，所向披靡；能夠坐鎮摩天大樓的頂層，指揮著龐大的企業王國，在瞬息萬變的商場中決勝於千裏；能夠左右整個國家的命運，在世界政壇上左右逢源，旗開得勝；而這一切的原因除了他們自身具備超凡的魅力之外，還有就是他們善於廣納賢才，集思廣益，集結各種高素質人才，組成足智多謀的智囊團。
所謂智囊團，就是以這樣或那樣的形式組織起來，憑借個人或者群體的專長，為社會或用戶提供政治、經濟、科學、技術、管理等方麵的谘詢服務和進行參謀活動的團體。從事這種谘詢服務或參謀活動的人叫智囊人物。
領導者人力資源管理的高明在很大程度是建立在智囊團的組建上，可以說，沒有智囊團就沒有真正科學化的領導。
智囊團的組成，第一個優點，就是他們一般都有自己的專業知識，譬如工程、法律、醫療、測量、會計等等。一個企業的領導人，無論怎樣勤力學習，也不可能在各種範圍內都學到所有的專業知識，所以很需要其他專業人士的意見。沒有這些專業意見，決策的失誤率便可能因此而提高。智囊團雖然不一定是企業內的員工，未必有在企業內下達指令的權力，卻有顧問性質的權力，企業的領導人通常不應忽視這些智囊團的意見。
除了提供專業意見，使企業的領導人在決策時有更多有用信息之外，智囊團的作用就是能較為客觀地分析企業現狀。因為智囊一般都不是企業的員工，很多都是局外人。旁觀者反而可能會比當局者、包括企業的領導人看一件事物，看得更客觀，因為他們沒有直接和這些決策所帶來的得益或損失有關，他們就更能夠以第三者的身份去判斷事物，得出的結論會更為客觀和正確。
成功的領導者總是善於激發集體的智慧和力量，而不是隨意扼殺它們。
這種集思廣益的思維方法在當代社會已被普遍應用，它能填補個人頭腦中的知識空隙，並通過互相激勵、互相誘發，產生連鎖反應，擴大和增多創造性設想。一些歐美財團采用群體思考法提出的方案數量，比同樣的單人提出的方案多70％。
可見，一個好的創意的產生與實施，領導者光靠自身的力量和努力是不夠的，必須集思廣益，必須在自己周圍聚攏一批專家，讓他們各顯其能，各盡其才，充分發揮他們的創造力。當然，要實現這一點，一個企業家需要有高超的人員管理技巧和能力。
李嘉誠一直覺得集思廣益是人類最了不起的能耐。集思廣益不但可以創造奇跡，開辟前所未有的新天地，也能激發人類最大的潛能，即使麵對人生再大的挑戰都不足懼。
要形成集思廣益的局麵，一個領導者必須要有寬廣的胸襟和氣度，能夠容納異己，博采眾長。
建議七十五：指揮千人不如指揮一人
按照一般規律，當企業擴大之後，管理人員就會無限膨脹。但是，在我的企業中，領導層並不像人們所想像的那麼多，而我本人也不像人們所想像的那樣幾乎忙於各類事務中。究其原因，是因為我信奉“指揮千人不如指揮一人”的用人哲學。
在李嘉誠的周圍，長江的地產發展有周年茂，財務策劃有霍建寧，樓宇銷售則有女將洪小蓮。
商場裏流行這麼一句話：“指揮千人不如指揮百人，指揮百人不如指揮十人，指揮十人不如指揮一人。”指揮一人，就是抓某一部門的主要責任人。當然，對集團的重大決策與事務，領導者仍得親力為之。
在長江管理層的後起之秀中，霍建寧最引人注目。此人擅長理財，負責長江全係的財務策劃。
霍建寧畢業於香港名校香港大學，隨後赴美深造。1979年學成回港，被李嘉誠招至旗下，出任長江的會計主任。
李嘉誠很賞識他的才學，1985年委任他為長江董事，兩年後又提升他為董事副總經理。此時，霍建寧才三十五歲，如此年輕就擔任香港最大集團的要職，在商業領域並不多見。
傳媒稱霍建寧是一個“渾身充滿賺錢細胞的人”，李嘉誠也有同感。長江全係的重大投資安排、股票發行、銀行貸款、債券兌換等，都是由霍建寧親自策劃或參與決策的。這些項目，動輒涉及數十億資金，虧與盈都取決於最終決策。
霍建寧不僅是長江的智囊，而且還肩負著培育李澤楷、李澤钜的職責。
在長江公司高級管理層的少壯派中，還有一位名叫周年茂的青年才俊。
有人說周年茂一帆風順，飛黃騰達，是得其父的庇蔭——說李嘉誠是個很念舊的主人，為感謝老臣子的忠心耿耿，故而“愛屋及烏”。
這話雖有一定的道理，但並不盡然。其實，最主要的一點，仍然是周年茂自身具備了相應實力，有足夠的能力擔此重任。
周年茂升任副總經理，是頂替移居加拿大的盛頌聲的缺位，負責長江係的地產發展。
周年茂走馬上任後，負責具體策劃，落實了茶果嶺麗港城、藍田彙景花園、天水圍嘉湖花園等大型住宅屋村的發展規劃，順利實施了李嘉誠的迂回包抄計劃，從而以自己的能力贏得了他的信任。
周年茂雖然看起來像一位文弱書生，卻頗有大將風範，指揮若定，調度有方，臨危不亂，該取該棄，都能較好的把握分寸，收放自如，這一點正是李嘉誠最為放心的。
“指揮一人”是用人的上乘法則，但實施起來也有一定難度。其一要有充分可用的人才；其二是要對人才的能力、人品充分了解；其三是自己要對管理的各個環節充分了解，能準確判斷目前情況是否正常，以便及時調控。要達成這三條，非得長時間下功夫不可。
建議七十六：與人坦誠溝通
在人員管理中，溝通也是我十分重視的一環。我內心若有什麼問題總是能坦率講出，與人坦誠溝通。
你和別人進行溝通，並不一定要在固定的時間和地點，任何時間、任何地點，都可以溝通；但如果你要做得更好的話，還是建議你找一個時間，與每一位夥伴甚至下屬進行一對一溝通。當然，有效的溝通並不限於在辦公室內進行，可以在高爾夫球場上、展示會中、藝廊、餐館……隻要時機適宜，就可以進行溝通。
當領導者決定要和別人進行麵對麵溝通之前，最好先確定自己有足夠的時間進行談話，不會受到其他事情的幹擾，以免良好的溝通氣氛、情緒因突發事件而受到影響，讓對方誤會。
領導者不必針對每天都在進行的例行性或隨意式的談話特別做準備。不過，當你遇到以下這些特殊情況時，就要做好萬全的準備。
——準備推行一項新的改革方案；
——對於溝通對象的前途或權益有重大影響；
——倡導大家共同建立一種嶄新的強而有力的企業文化。
建議你在溝通之前，先探討下麵的各種問題。
——我想做的是什麼？
——我主要的目的是什麼？
——誰會接收到這一訊息？
——接收訊息的人，對這項溝通的主題可能會有怎樣的態度？
——他們對這件事情該知道多少？
——溝通的時機是否合適？
——溝通的內容是什麼？
——我想表達的重點是否清楚？
——使用的語氣與詞句是否恰當？
——細節資料是否足夠或會不會太多？
——要求對方采取的行動是否清楚？
——訊息有沒有任何暖昧不清之處？
——所提供的資料，有沒有經過求證？
——是否需要對方反饋？
——什麼方式溝通最好？留言、打電話還是當麵晤談？
另外，要創造友善的溝通氣氛。你可以借稱呼對方名字的方法，來創造開放、友善和輕鬆的氣氛；你也可以用肢體語言表達你願意放下架子的誠意。
記住：隻要你願意，你可以采取任何方法，讓對方對你產生美好的感覺，你就可以成功地進行溝通了。你可以把你辦公室的大門永遠敞開著，讓別人知道你隨時願意接受別人和你溝通。