但是，第二天總經理就做了宣布：“公司雖然艱難，但大家同乘一條船，再怎麼艱難，也不願犧牲共患難的同事，隻是年終獎金，絕不可能發了。”
聽說不裁員了，人人都放下了心上的一塊大石頭，那不致卷鋪蓋的竊喜，早壓過了沒有年終獎金的失落。眼看除夕將至，人人都做了過個窮年的打算，彼此約好拜年不送禮，以共度艱難時光。突然，董事長召集各單位主管開緊急會議。看主管們匆匆上樓，員工們麵麵相覷，心裏都有點兒七上八下：“難道又變卦了？”
沒幾分鍾，主管們紛紛衝進自己的部門，興奮地高喊著：“有了！有了！還是有年終獎金，整整一個月，馬上發下來，讓大家過個好年！”
整個公司大樓，爆發出一片歡呼聲，連坐在頂樓的董事長，都感覺到了地板的震動……
這是一個期望值的“對比效應”，利用期望值進行說服的關鍵是要給對方一個合理的期望值，讓雙方的期望值朝著一個方向努力，努力把鴻溝縮小，最好能縮小到一致。期望值得到滿足的時候，就會產生動力。而期望值得不到滿足時，對方會產生失落感和挫敗感，說服就不會出現雙贏。
小美三個人來到了老板的辦公室，告訴老板她們想利用五一假期到海南去自助遊，詢問老板是不是也參加進來，老板一聽，馬上搖頭：“去海南？太遠了，去掉路上的時間，能夠玩幾天？花錢不少還玩不痛快，我不去！”
“可海南四麵環海，那麼大的一片海洋，多令人神往啊！”小美繼續勸道：“老板，如果你覺得費用太高的話，我們大家可以負擔起來，這麼長時間以來，你對我們大家關照有加，就算我們大家表達對你的謝意吧。”
老板還是搖了搖頭，說：“不是錢的問題，主要是路途太遠了，公司裏的事情這麼多，不但我離不開，就是你們離開太久了，萬一有什麼急事，處理起來也會很棘手的。”
小美裝出恍然大悟的樣子：“對啊，咱們都去旅遊了，萬一公司有事可怎麼辦呢？要不，咱們不去了？”
另一個女孩搖了搖頭：“那怎麼好？大家都商量這麼長時間了，說不去就不去了，大家多失望啊！”
小美想了想，說：“要不這樣，咱們還是出去玩，還是自助，不過就別去那麼遠了，我聽說郊外的明月湖最近開放了，景色也滿不錯的，要不咱們去那裏？”
另兩個女孩思忖了一會兒，點了點頭，小美笑嗬嗬地對老板說：“謝謝你的提醒，這下可給我們省下大錢了，我們去明月湖，你一定要去，我們負擔你的費用。”
老板聽了，臉上的皺紋舒展開了，他挺直腰板，對小美他們說：“我支持你們去明月湖，費用嘛，公司全包了！”
冷熱水效應可以用來勸說他人，當一個人不能直接端給他人一盆“熱水”時，不妨先端給他人一盆“冷水”，再端給他人一盆“溫水”，這樣的話，這人的這盆“溫水”同樣會獲得他人的一個良好評價。
假設你是公司的主管，有心調一名不受重用的職員到分公司去，如果你直接對他說：“你不適合在總公司工作，還是到基層去吧！”他的內心必定會有被放逐的感覺。
其實你隻要稍稍運用一下語言技巧，對方就會歡天喜地地去分公司報到。
打個比方，你可以這樣說：“我本來想讓你到乙分公司去，但我研究了你的長處，覺得還是甲分公司比較適合你發展；而且乙分公司離你家太遠了，上班可能不太方便，所以將你調到甲分公司去。”
我想你的部屬不僅會在那裏創出一番好成績，而且還會對你心存感恩。
其實，當你采用“對比效應”說服別人時，你已經不自覺地運用了“障眼法”，即把對方的注意力從“拒絕不拒絕”的問題巧妙地引到了“拒絕多少”的問題上去了。
我們經常要做一些讓別人感到不高興的事，比如讓下屬換一個不太理想的工作崗位，比如準備給員工降薪，這些事都關係著別人的切身利益，處理不好，會使事情陷入僵局，弄得裏外不是人。如果合理地運用“對比效應”，這些問題解決起來就會變得容易一些。
夏廠長經過慎重考慮，決定給剛剛聘請的技術員小宮1.2萬元的年薪，這個薪金數雖然不高，但夏廠長認為小宮會接受下來的，惟一擔心的是怕這個問題處理不好，影響他的積極性、創造性。老成持重的夏廠長想出了一個妙法，他對小宮說：“基於咱們廠的實際，隻能付給你8000元的年薪。”稍一停頓，夏廠長接著說：“不過1萬2千元也可以考慮，你認為如何？”小宮一聽“8000元”，就有點兒不樂意，“期望”隨之縮小了，當聽到“1萬2千元”時，心裏就有點兒高興了。他爽快地說：“我聽廠長你的。”夏廠長說：“1萬2千元相對於廠裏的其他人員來說，已經很高了。實話和你說，我這個做廠長的對此也猶豫不決，不過，隻要我們齊心協力，頑強拚搏，就是砸鍋賣鐵，我也要把1萬2千元錢發到你的手上。”小宮心裏感動得熱乎乎的。在這個事例中，夏廠長運用了冷熱水效應，使對方對並不算高的薪金數，不但不灰心喪氣，反而心情愉快。
冷熱水效應在經商洽談中也可以發揮巨大作用。做生意談判的時候，如果不斷地提出苛刻的要求，對方會覺得很難滿足，然後在別人一籌莫展的時候，把另一份合同書拿出來，說減低一點要求也可以。對方一下子會覺得“柳暗花明又一村”，欣然同意了。其實第二份合同書才是真正想要對方簽的。
老陳、老時是一家大型化工工廠的談判高手，這對黃金搭檔一出馬，幾乎沒有談不成的業務，他們深得公司員工的尊重和信賴。原來，他兩人十分擅長運用冷熱水效應去說服對方。一般的，老陳總是提出苛刻的要求，令對方驚惶失措，灰心喪氣，一籌莫展，也就是在心理上把對方壓倒了。當對方感到“山窮水盡疑無路”時，老時就出場了，他提出了一個折中的方案，當然這個方案也就是他們談判的目標方案。麵對這個“柳暗花明又一村”，對方愉快地簽訂了合同。在這種陣勢麵前，就是該方案中有一些不利於對方的條件，對方也會認為折中方案非常好，從而接受。這的確是一種奇妙的談判技巧，預設的苛刻條件大大縮小了對方心中的“期望”，使得對方毫不猶豫地同意那個折中的方案。
運用冷熱水效應，還可以使一個人從困難、挫折、不幸中挖掘出新的快樂來。
一位哲人看見一位生活貧困的朋友整天愁腸百轉，一臉苦相，他就想出了一個辦法讓他快樂起來。他對這位朋友說：“你願意不願意離開你的妻子？願意不願意丟棄你的孩子？願意不願意拆掉你的破房？”朋友答“不”。哲人說：“對啊！你應該慶幸你有一位默契的伴侶，慶幸有一個可愛的後代，慶幸有一間溫暖的舊屋，你應該為此高興啊！”於是，這位朋友的愁苦脫離了眉梢、憂鬱離開了額頭。在這個寓言式故事裏，哲人運用冷熱水效應，縮小了朋友心中的“期望”，從而使他對自己的拮據生活感到快樂。一個人快樂不快樂，通常不是由客觀的優劣決定的，而是由自己的心態、情緒等決定的。
漸退說服法是先大後小，漸進說服法正與其相反——先小後大。即我們在說服別人時還可以采用“先小後大”的方法。即先向被說服者提出一個較小的要求，待他答應後，再提出一個較大的要求，他就可能容易接受。
在一般情況下，先提出較小要求，人們總是容易接受的。接受了較小的要求，也就等於縮短了說服觀點與被說服者的見解之間的差距；以此逐步地提出最終要求，他也就不會感到驚奇，不會覺得不可接受了。這是一種在對方還沒有覺察的情況下，就使他失去反抗力的辦法，被稱為“先小後大法”，又叫“踏一腳入門法”。
你想走進一間房子裏，卻遭到主人拒絕，你可以先說服主人讓你的腳踏上門檻，其次說服他讓你的一隻腳踏進門檻內，達到這個目的，再說服他讓你進到屋裏去。這就是說，在遇到與被說服對象的觀點差距較大的情況時，可以循序漸進地提出自己的要求；當我們對某人提出一個小小的請求，而對方實現了，那麼，他極有可能會再答應另一個更大的請求——也就是我們真正想要他做的事。
費曼與費瑟就做了一個“踏一腳入門法”的實驗。在實驗中，他們詢問住戶，是否能讓他們在住家的前院樹立一個大型的“小心駕駛”的牌子，結果隻有17%的受訪住戶同意。然而，如果他們向其他反對的住戶先提出一個較小的要求，請他們在窗戶上貼一個3英吋大小的“做個安全駕駛人”的標誌，幾乎所有住戶都立刻同意。幾個星期過後，他們又要求這些住戶在前院安置一個龐大的牌子，結果獲得了76%的壓倒性讚同。
當我們往某個方向踏出一小步之後，受到潛意識的驅使，為了保持一致性，就會答應更大的要求。
若你想請某人幫你一個忙，一開始，你僅對他提出一個小小要求，在他幫忙之後，隨即給予感謝或表彰，那麼事後你再提出原本的要求，或是尋求他更多的幫助，他會比較有可能全盤接受。但是，假設你一開始沒請他幫那個小忙的話，他就不會受到潛意識的影響，產生一致性的行為，願意幫助你更多。
再說，人的自我意識具有維持自身形象一致的傾向，答應了較小的要求，就不願再拒絕較大的要求，因為再拒絕較大的要求，就會給人留下出爾反爾的印象，這往往是自我意識所不允許的。這就像籌款高手深知籌款的首要原則是：最容易籌款的對象，是那些之前曾經捐獻過的人。
我們總是渴望工作能夠取得驕人的業績，我們的上司也一樣，但是當我們發現實際的業績要明顯低於預期目標的時候，我們應該未雨綢繆，采取對比效應，讓上司對你業績的下降有一個較大的心理預期，這樣，即便你的業績下滑得很厲害，但是隻要在上司的心理預期範圍之內，一般你是不會受到批評的。比如你原本計劃本月銷售出去20套房子，可由於房價波動太大，買房人都在持幣觀望，可能最多隻能賣出10套去。怎麼辦？等完不成任務挨老板的批評？那就太被動了。
你可以提前找上司吐一吐苦水，告訴他這個月頂多能銷售出5套房子，上司對市場的波動不可能不知道，他也許正在為這件事著急，雖然對你提出的5套的銷售量不滿意，但也隻能把他的心理預期降下來，結果你賣出去了8套房子，這下老板高興了，還會誇你能幹，超額完成了任務。可如果你提前不給上司打個“預防針”的話，你很可能被上司狠批一頓。
“先小後大”效應在實際運用中的作用很明顯，但值得注意的是，你不要弄混了“對比”的程度，比如上麵所說的，假如你把指標定的比上個月還要高，結果最後才賣出8套的話，你的上司肯定會說你誇誇其談，言過其實，是個不能重用的家夥。
用好“先小後大”，可讓你在職場上收放自如，同時，也可以把我們的未來牢牢把握在自己手裏，有意識地推動事情向著我們計劃好的方向發展。
女記者帕蘭要求去采訪一位很有地位的重要人物，想請他就海洋動物保護問題發表15分鍾的談話節目。但這位重要人物非常忙，如果知道采訪要占用他15分鍾，很可能就會拒絕。帕蘭該怎麼辦呢？
帕蘭采取了“先小後大”的說服技巧。她先打了個電話：
“在百忙中打擾你很過意不去，我們想請你就海洋動物保護問題談談看法，大概隻要3分鍾就夠了。聽說你日常安排極有規律，每天下午4點都要走出工作室到戶外散散步。如果可能，我想是不是可以在今天下午的這個時候去拜訪你。”
帕蘭的3分鍾（而且是在對方散步時進行）小要求被接受了。帕蘭如約前往，采訪於當日下午4時準時進行。當帕蘭從這位要人的宅第出來時，時間過去了整整20分鍾，也就是說，這位要人破例和帕蘭談了20分鍾；而對帕蘭來說，把20分鍾采訪編製成15分鍾的談話，材料已足夠了。
“先小後大”的方法可以演變成種種形式，比如，你要對方在一張紙上隨意寫下從一到一百的任何一個數字，如果你猜中了那個數字，他就得答應你的要求。他很可能同意一試，因為他相信你猜中的可能性很小。但如果他不同意，他很可能就是那種固執己見的人。
這裏的重點不在於猜對數字與否（如果你真有那麼神！），而是在於對方是否同意碰碰運氣。如果他斷然拒絕，試也不試，那麼你就知道對方絕不可能順從。不過，如果他同意一試，你等於已經稍微改變了他的態度，而這正是你的目的。你把“不可能”變成了“有可能”，把他從“不”的階段帶到了“或許”的階段。
同意一試之後，他就必須容納你猜對數字的可能性——盡管機率微乎其微。為了減低內心的衝突，他就得要調整想法，變得比較開放。如此一來，他就會認為自己是那種會冒險的人了。
有一個女孩子很少演講，一次迫不得已，她對一群學者、專家進行演說。她的開場白是：“無論是頭腦、學識，還是見識、經曆，我都比不過在座的各位前輩，所以我的演講中，難免有淺薄可笑的地方，還望大家多多包容，多多指教。”經她這麼一說，聽眾心中的“期望”變小了，許多開始對她懷疑的人，也在專心聽講了。她簡單樸實的演說完成後，台下的學者、專家們感到好極了，他們認為她的演說達到了極高的水平。對於這個女孩子的成功演講，他們報以熱烈的掌聲。
這種方法也適用於抵觸情緒強烈的個體之間——比如你和你的孩子。頑皮的孩子經常找借口不做作業、不打掃房間。此時你先提出一個容易完成的要求，可能就有利於說服孩子做進一步的行動了。比如，要求孩子和你一道做會兒作業；或是讓他先把心愛的玩具放回盒子裏。如果孩子自願同意了要求，而不是被你的權威所迫，那接下來要求他們完成全部任務就能水到渠成了。
你也可以通過語言來行使“先小後大”原則。一些看似無關輕重的字眼，都是可以激發行為的強大動力。切記，當個人處於行動狀態時——無論是思想或是身體的動作——他將會輕易地繼續保持。
例如，如果你希望對方順從，最好說：“我們已經出門了，就順便去拜訪李紅，好嗎？”而不要說：“待會兒出門的時候，你想不想到李紅家坐一坐？”你瞧，第一個句子是多麼輕易就把“拜訪李紅”的想法順水推舟地表達出來了！