如果你希望對方表示讚同，或是有所行動，先決條件是：對方必須完全明白你的意思，知道你的要求。再三解釋同一件事，會令人感到相當沮喪。
在說服時，你要學會在任何人麵前，把任何事解釋得頭頭是道，條理分明。
首先，對方必須知道你所傳遞的信息的梗概與脈絡。為了能輕易說明一個難以理解的要點，你必須先解說事件的全貌，提出你的觀點。
在說明詳情細節之前，如果不確定對方是否了解事件的梗概，就好像還不知道拚圖的圖形，就要開始拚圖一樣；那些無法完全理解的人，往往是因為不明白事情的全貌。
當我們碰到自己喜歡的事物時，我們處理信息的過程稱之為“執行單一任務”，而如果我們腦中想著自己不情願做的事，則稱為“執行多重任務”。
這是什麼意思呢？舉例來說，你有一堆賬單要處理，但又不想碰它，那麼你心裏就會想：“我必須把所有的賬單都找出來，分門別類——拿出我的支票簿、郵票、信封，在每個信封上寫好地址，開好支票，結算開支……”但是，當你碰到喜歡的事物時，就會把所有的思考步驟內化成較大、較廣泛的類別。例如，你喜歡烹飪，你的思考步驟就會是——上超市、回家、料理晚餐；但如果你討厭下廚，你就會從在超市排隊結帳到清洗碗盤等所有事情都算進去。
了解這一點，有什麼實際用處呢？如果你要對方立即有所行動，那麼就要讓他知道，你要求他做的那件事既簡單又容易。相反地，如果你想要阻止他，你唯一需要做的，就是把所有的步驟攤開來，讓整個過程變得冗長無趣、困難費力。麵對同一件事，內化的方式不同，就會產生截然不同的觀感。
我們來看一看寶潔公司的營銷策略是怎樣巧妙地簡化了處理信息的過程。
當前，消費者幾乎時時處於一種廣告轟炸之中，很多產品不切實際地承諾其多個利益點，往往使消費者覺得情感上受到欺騙，從而激起對過多利益點承諾的一種深層次逆反心理，寶潔公司抓住消費者的這種心態變化，對消費者的心理情感進行高度把握，隻向消費者承諾一個利益點，出奇製勝地贏得廣大消費者的認同。
一般說來，向消費者承諾兩個或者多個利益點能夠提高銷售。但寶潔公司卻認為，隻有把產品與消費者的特定需要進行直接的結合才能有效建立情感上的聯係。因此，他們寧願在不同的廣告中分別訴求一個利益點，也不願意在同一廣告中承諾多個利益點。根據消費者的不同需要，寶潔公司把市場分為許多小的市場，每個小市場的消費者都是由覺察到一個共同需要的個體組成，他們與某一品牌範疇相聯係，這樣使每個消費者群都能迅速找到滿足自己需要的特定品牌的產品。例如，寶潔公司的洗發水海飛絲的利益承諾為“去頭屑”，飄柔為“飄逸、柔順”，潘婷為“健康、護理”……雖然它們的配方和實際功效非常接近，但在廣告中卻作了不同的利益承諾。從而滿足了具有特定需要的各個部分和層次的消費者，使他們分別與某一產品建立情感上的聯係。
許多年前，美國廚具零售商威廉姆斯·索拿馬公司推出一種高級麵包機，它比當時該公司最暢銷的麵包機還要先進。奇怪的是，該商品的推出讓最暢銷的麵包機的銷量翻了一番。為什麼會這樣呢？
心理學指出，當顧客有幾種型號的商品供選擇時，他們容易選“折中選項”——既符合最低限度的使用需求，又不會超過最高心理價位的商品。當顧客在兩個合適的商品中做選擇時，通常會選價格較低的那個。此時如果有價格更高的商品出現，顧客又會放棄最便宜的那種而購買中間價位的商品。同理，威廉姆斯·索拿馬公司推出的高級麵包機，把暢銷麵包機變成了“折中選項”。
麵包機的案例對我們有何啟發呢？比如怎樣能賺得更多利潤？
假設你是公司老板或銷售經理，手上有一係列的產品和服務有待銷售。那你首先需要了解的是，公司的高價產品至少會為你的銷售帶來兩點好處：
第一，高定價會迎合小部分消費群體的需要，並且會幫你塑造公司處於行業內高端地位的形象。
第二，高價產品帶來的另一個潛在優勢是，它會自然而然地成為消費者的“折中選項”，讓次一級的產品價格看起來更具有性價比優勢。
舉個大家都熟悉的例子——多數酒吧和酒店會把較貴的酒類列在菜單底側，顧客點菜時也許並看不到那裏；或有些店則專門把它們列在單獨的菜單上，這樣一來，中等價位的酒就不具備“折中選項”的優勢了，對顧客也就沒多大吸引力。而高明的商家隻要稍加改動——把高價的酒類列在單獨菜單的頂端，就能利用“折中選項”對顧客施加影響了。
當消費者在兩個同樣能滿足使用需要的商品比較中，傾向於選擇價位較低的那個，但此時如果有價格更高的商品出現，顧客又會放棄最便宜的那種而購買中間價位的商品。這就是伊特瑪·西蒙森教授提出的“折中選擇”。
當然，折中原則並不僅僅適用於麵包機銷售、飯店點菜，任何有產品或服務出售的人，都可以通過推出高價產品讓其中間產品更受歡迎。高端產品的出現會推動次一級商品的銷售，所以，對折中法則的合理利用在銷售中有著不可小視的作用。
曾經有一家專門經營兒童玩具的商店。商店新進了兩種不同造型、質量相差無幾、成本價也一樣的玩具熊。老板覺得既然成本價相同，於是把這兩種玩具熊的價格也定為一樣，玩具熊擺在商店有些日子了，可這兩種玩具熊卻很少有人購買，這令商店老板一籌莫展。
這時正好新招了一位女店員，她為店老板出了一個好主意。她建議把其中一種造型的玩具熊標價提高，從原來的68元提高到98元，另外一種則保持原價不變。
這樣一來，當顧客進到店裏，看到兩種頗為相似的玩具熊，居然一個賣得比另一個要便宜1/3還多，而看起來質量又不差，以為撿到了便宜，便容易做出購買決定。而另外一些有錢人在看到兩種大小幾乎差不多的玩具熊，價格相差那麼多時，會自認為貴的玩具熊品質一定高於便宜的，甚至會想到“說不定那個便宜的是仿製的呢？”，於是也更容易做出購買決定。
在這種價格對比的策略之下，這兩種造型的玩具熊都較之從前的銷量有了較大幅度的提升。
原本無人問津的兩種玩具熊，在價格沒有降低反而有一款有提高的情況下，竟然變得比以前暢銷了。這其中的奧秘就是恰當地運用了“折中選擇”原則。
朋友拿出了幾種樣品，然後向顧客開始了他的推銷過程，首先是介紹幾種鏡片的屬性差別，分別是：國產鍍膜樹脂鏡片、進口鍍膜樹脂鏡片、進口加硬鍍膜樹脂片，相對應的價格也依次貴幾十元。我心中不禁暗暗稱道其銷售技巧，這樣的備選答案，有利於顧客做出折中選擇。
果然，顧客在品質和價格的折中之下，既沒有選擇最貴的，也沒有選擇最便宜的，而是選擇了性價比不錯的進口鍍膜樹脂鏡片。接著，就是銷售中司空見慣的討價還價過程了，結果經過一兩輪簡單的例行回合，雙方很快就找到了都能接受的適中價格，一筆生意就這樣敲定了。
在顧客走後，我向朋友請教這麼快能夠達成一致價格的訣竅所在，他笑笑回答說，大部分顧客都是很講道理的，很少有人會把進口商品的價格出到低於同類國產商品的價格，所以殺價幅度都不會太大。
折中選項就是選擇最中間的嗎？並非如此。
一位社會心理學家做了這樣一個小實驗：他做了許多鬮兒，其中隻有兩個鬮兒上麵寫有數字，抽中的人能夠獲得與數字同額的獎金。這位心理學家特意將寫有數字的鬮兒放在兩邊或最中間的位置，然後將鬮兒一字排開，讓參與實驗者選，結果大多數人都是從距兩頭三分之一處抽取的，都沒有抽中獎金。
當人們麵臨著眾多選擇的時候，往往會選擇三分之一處的選項。
這是人們心理的一種普遍現象，心理學家稱之為“三分之一效應”，它屬於人類在決策過程中所產生的一種心理偏差。生活中，每個人經常要麵臨各種各樣的選擇，選擇對象越多，選擇餘地越大，選擇難度就越大，“三分之一效應”就是在這種條件下產生的。
如果有一條地段很好的商業街終於改裝完畢、對外招商了，而你打算租一個門臉開店，那麼你會選擇這條街的什麼位置的店麵呢？是街口、街中，還是街尾？相信大多數人都會選擇街口，因為他們認為，顧客一來，首先看見的就是自己的店，這樣生意自然差不了。
事實上，這樣的選擇並不能夠稱得上明智。因為，顧客買東西一般都會貨比三家，要將眾多的商品進行仔細鑒別、比較，除非客戶有急事、沒有時間挑選商品，而這種情況又是極少的，因此，位於街口的店鋪不存在位置優勢。
那麼，最佳選擇到底在哪裏呢？專家會告訴你，選擇距兩頭街口三分之一處的店麵來投資。
當顧客走進一條商業街的時候，通常不可能在第一家店鋪掏錢買下商品，因為他們總認為還有那麼多家沒去，在前方一定能找到更好的、更便宜的；通常也不會是最後一家，因為一旦前方沒有可供選擇的店鋪，客戶又往往會產生一種因錯過而後悔的心理，除非最後一家店的商品與前麵的商品相比，真的具有明顯的質量和價格優勢。
也就是說，如果一個還過得去的選項在人們因選擇而陷入心理困境的時候出現，那麼就很容易被選中，而人們因選擇而產生心理困境的地方正是所有選擇的三分之一處。
說服者總是善於引導客戶在眾多的選擇中選中自己的商品。因此，你盡可以利用這種人類普遍存在的心理偏差，讓你的產品擺放在合適的地方，在合適的時間出現。
一杯溫水，保持溫度不變，另有一杯冷水、一杯熱水。當先將手放在冷水中，再放到溫水中，會感到溫水熱；當先將手放在熱水中，再放到溫水中，會感到溫水涼。同一杯溫水，出現了兩種不同的感覺，這就是“對比效應”對人們產生的影響，簡單來說，就是通過對比來影響人們的認知。
這種效應的產生，是因為人們對於“冷”和“熱”的標準在不斷的變化。當手放進冷水裏的時候，你對於溫度的感知就有了一個標準，比這個標準高的溫度，就是熱的了。反之，當你把手放進熱水裏的時候，你對於溫度的感知標準就是這杯熱水的溫度，比它溫度低的就是涼水了。其實還是那一杯水，你心裏衡量它的尺度不一樣了，對事物的認識也跟著發生變化。
這種現象在我們的交際中有很大的作用，我們有時候要請求別人允許或幫助我們做某一件事，在提出請求的時候，你可以把要求提的高一些，然後再降下來，這樣，你先讓對方在“熱水”裏泡一下，他就會認可“溫水”了。
魯迅先生說：“如果有人提議在房子牆壁上開個窗口，勢必會遭到眾人的反對，窗口肯定開不成。可是如果提議把房頂扒掉，眾人則會相應退讓，同意開個窗口。”魯迅先生的精辟論述，談的就是運用“對比效應”去促使對方同意。當提議“把房頂扒掉”時，對方心中的“標準”就變大，對於“牆壁上開個窗口”這個勸說目標，就會順利答應了。
再比方說，你想說服別人借給你300元，你可以先向他提出借1000元的要求，遭到拒絕後，待他向你解釋原因時，你就可以說：“既然1000元很難拿出手，那借300元總還可以吧！”這樣，他就有可能會答應你這一較小的要求，你就能順利地借到這300元。
每個人都希望給他人留下一個比較好的印象，使人感到他是一個好人。如果他發現自己的某些行為沒有達到這一目的，引起了不良反應，那他就會改變自己的行為，以糾正人們對自己的不良印象。很顯然，當你提出了較大要求的時候，對方是很難從命的。但是，拒絕了你這一要求，又意味著得罪了你，給你留下了不好的印象。這時，你再提出一個較小的要求，就等於給了他一次糾正不良印象的機會，從維護自己自尊的角度出發，他就有可能答應你的小要求。
一次，一架民航客機即將著陸時，機上乘客忽然被通知，由於機場擁擠，無法降落，預計到達時間要推遲1個小時。頓時，機艙裏一片抱怨之聲，乘客們在等待著這難熬的時間度過。幾分鍾後，乘務員宣布，再過30分鍾，飛機就會安全降落，乘客們如釋重負地鬆了口氣。又過了5分鍾，廣播裏說，現在飛機就要降落了。雖然晚了十幾分鍾，乘客們卻喜出望外，紛紛拍手相慶。在這個事例中，機組人員無意之中運用了“對比效應”，首先使乘客心中的“期望”變小，當飛機降落後，對晚點這個事實，乘客們不但不厭煩，反而異常興奮了。
這種方法的要點在於如何選擇比較的對象。如果兩者差異很少，就不容易產生比較的效果。我們來看一個例子。
一直蒸蒸日上的一家公司，今年的盈餘竟大幅滑落。這絕不能怪員工，因為大家為公司拚命的情況絲毫不比往年差，甚至可以說，由於大家意識到經濟不景氣，所以每個人幹得都比以前更賣力。
這也就越發加重了董事長心頭的負擔。因為，馬上要過年了，照例，年終獎金最少加發兩個月，多的時候，甚至再加倍。今年可慘了，算來算去，頂多隻能給一個月的獎金。“要是讓多年來已被慣壞了的員工知道，士氣真不知要怎樣滑落！”
董事長憂心忡忡地對總經理說：“許多員工都以為最少會加發兩個月獎金，恐怕飛機票、新家具都定好了，隻等拿獎金就出去度假或付賬單呢！”
總經理也愁眉苦臉地說：“好像給孩子糖吃，每次都抓一大把，現在突然改成兩顆，小孩一定會吵。”
“對了！”董事長突然靈機一動，“你倒使我想起小時候到店裏買糖，總喜歡找同一個店員，因為別的店員都先抓一大把，拿去稱，再一顆一顆往回扣。那個比較可愛的店員，則每次都抓不足重量，然後一顆一顆往上加。說實在的最後拿到的糖沒什麼差異，但我就是喜歡後者。”
沒過兩天，公司突然傳來小道消息——
“由於營業不佳，年底要裁員。”
頓時人心惶惶。每個人都在猜，會不會是自己。最基層的員工想：“一定由下麵殺起。”上麵的主管則想：“我的薪水最高，隻怕會從我開刀！”