鬆下幸之助一手創建了這個龐大的財富家族。在1961年的時候，他就從總裁的位置上退下來，鬆下退居二線後，那時公司正值景氣。在1973年鬆下電器舉辦的記者招待會上鬆下麵對記者及同僚說了下麵一席話：“用虛歲來說，我今年正好80歲。創業55年來，該做的事我都做了。現在，連我都想摸摸自己的腦袋，說一句‘做得不錯嘛’。我希望建立新生代的鬆下電器，所以決定辭去董事長一職，轉任最高顧問。”
鬆下每次講話，眾人都會做好鼓掌的準備。現在卻一時愣在那裏。馬上有記者發問，鬆下平靜地道：“該說的我都說了。”
留出來的董事長之位，由專務董事高橋荒太郎繼任。總裁一職，仍是鬆下正治。這年的11月27日，公司高級主管在大阪皇家飯店為鬆下祝壽，同行舉行“感謝顧問會”。鬆下攜夫人梅乃出席酒會。在此之前鬆下曾表示：從此自己會徹底隱退江湖，致力於一些研究工作。
就在鬆下壽辰的前一個月，埃及與敘利亞對以色列突然襲擊，由此而爆發石油危機。嚴重依賴海外資源的日本產業立即陷入困境之中，赤字如瘟疫般在各企業間蔓延。
鬆下人生經曆中經過三次重大危機。第一次是20年代末的世界性經濟危機；第二次是日本戰後國民經濟崩潰，鬆下被指定為財闊；這是第三次。
因此，“感謝顧問會”實際上成了“挽留顧問會”。鬆下在席間一再表示：一定與數萬員工一道共渡難關。
鬆下說：“臨事隻顧個人安危，是弱者的表現。處於這種非常時期，惟有抱著大我的觀念，摒棄私利，才能擺脫困境。”
由於鬆下人齊心協力，鬆下電器很快從不景氣的陰影中走了出來。鬆下總是在公司最景氣時，激流勇退，在公司陷入危機之際，身先士卒，與公司人一同共渡難關。
1997年1月17日，鬆下電器總裁鬆下正治在東京的記者俱樂部，發布了上一年11月的公司結算：11月份年營業額為13600億日元，比上一年度增長23％；利潤為842億日元，比上一年度增長了92％。
年營業額及利潤漲幅這麼大，委實令人吃驚。接著，鬆下正治發表了更令人吃驚的講話：“下個月2月18日的股東大會後要進行董事改選，內定董事長高橋荒太郎退位後擔任顧問，鬆下正治接任董事長，山下俊彥董事升任為新總裁。”
人們最為吃驚的還不是人事變動本身，而是山下俊彥太陌生了。人們互相打聽：“山下俊彥是什麼人？你知道嗎？”沒一個人熟悉山下，委以重任，真叫人摸不著頭腦。公司營業報告書中的董事名冊中，確確實實印有山下俊彥的大名。26名董事，他排行第24位，僅一名普通的資淺董事而已。
這真是太意外了，平步青雲，他憑借什麼呢？日本的政界商界，皆以論資排輩升遷為慣例。
鬆下正治回答道：“用一句話來回答，就是要下決心讓組織年輕化。退位為董事長的我已65歲，從董事長退任顧問的高橋則73歲，而新當選為總裁的山下俊彥才58歲，比我年輕8歲……這就是人事變動的主要原因。”
事實正如鬆下正治所解釋的那樣嗎？人們仍心存疑竇，進行種種分析揣測。
1961年，鬆下把公司總裁的位子交給了他的養子鬆下正治。說實話，鬆下對鬆下正治不是很滿意的，也不放心，他仍親政，大權並未放手。就這種情況看，從公司長遠發展來看，鬆下正治是該退下來的。
正是因為鬆下尚可親政，也就讓鬆下正治懸在高位之上。鬆下經曆了與盛田昭夫“錄像機規格之爭”，雖爭取到主動權（後來經市場檢驗，獲得絕對的優勢），總有力不從心之感。鬆下勞碌了一輩子，如今精力日衰，便不再想親政，而醉心於PHP研究。鬆下心知肚明，他一旦不再親政，鬆下正治便不可能在總裁之位坐下去。
高橋忠誠能幹，是公司實質上的“大掌櫃”。接觸過高橋的人普遍認為：高橋絕不會有篡權的野心。但人多勢眾的高橋派在無形中形成，已是不容爭辯的事實。人們大都認為：鬆下出於對“家庭事業家庭傳”的考慮，是不放心委高橋任總裁一職的。
為感謝高橋對鬆下電器的貢獻，鬆下於4年前從董事長之位退下時，讓高橋繼任董事長。董事長與總裁，形如日本天皇與內閣首相，前者地位最高，後者權力最大。再者，高橋這位董事長身後，還有最高顧問鬆下幸之助。
按常規，職位隻能升，而不能降。也就是說，總裁可“升”為董事長，董事長不可“降”為總裁。鬆下在麵子上做得很得體，盡了業主之情，所以，高橋對鬆下終生感激不盡。
人們把種種分析都歸結為一點：鬆下苦心孤詣作這番安排，一切為的是家庭事業，讓具有鬆下血脈的人繼承龐大的產業。
鬆下的長孫，同時又是鬆下正治的長子鬆下正幸年紀尚輕，他無論資曆和能力都不可勝任總裁一職。那麼，在鬆下正幸羽翼豐滿之前，必須有一人充當過渡的角色。
那為什麼鬆下要委任名不見經傳的山下俊彥呢？
一天，記者被帶進顧問辦公室。80歲的鬆下顯得老態龍鍾，他站起來迎接記者時步伐不穩。在接受記者的名片之後，鬆下也掏名片回贈記者，但他雙手顫抖，怎麼也掏不出來。總之，給人大病初愈的感覺。
鬆下長期住在總公司旁邊鬆下醫院的專用病房，與其說在治病，不如說是養病。他一生中的相當一部分歲月都是這麼過來的。他能憑雙手開創這麼龐大的基業，令在座的記者肅然起敬。
鬆下說話聲音微弱，但頭腦非常清晰。
問：“您是什麼時候開始考慮提拔山下先生的呢？”
答：“這次人事變動，真是很突然出現在腦海裏的啊！4年前，我退任高級顧問，讓高橋君任董事長。那時高橋和正治還能通力合作，但是高橋君這段時期裏健康狀況不太好，這自然是工作太繁重的結果。我找高橋君談話，正好高橋君有意激流勇退，因此這件事就這麼定下來。
總裁入選的條件有幾項，其中一項必須年輕，能負10年的責任。基於這樣的考慮就不能從四位副總裁、五位專務董事中挑選了，他們最年輕的都超過60歲。因此，我以既年輕又是總裁最佳人選的標準篩選了又篩選，浮現在腦海裏的就是山下俊彥了。”
問：“您對山下這人，以前有過什麼評價嗎？”
答：“我認為他是一個果斷的人。他彙報工作，條理清晰，我們聽後，了如指掌。我們曾派他去解決很棘手的爭執，他來總部從不發牢騷，隻說進展順利，也確實很快就解決了爭執。他是個一言不發、默默實幹的人。這種實力，不論公司大小，都是一樣重要。”
爾後，鬆下又談了公司當前麵臨的危機，自然他對山下的任命是寄予厚望的。
鬆下在任命山下做總裁之前，曾找山下談過話，卻遭到山下的婉言拒絕。在鬆下的說服下，山下最終還是接受了任命。
山下俊彥畢業於泉尾工業學校，就日本戰後第二代企業領導人而言，他的學曆並不高。
山下是個實幹家，他的主要業績有：重建西部電器公司；擔任冷氣機事業部部長之時，一年之內，將冷氣機的市場占有率從19％提高到26％，名列冷氣機市場榜首。
山下在接受記者采訪時這樣說過：“我沒幹好，鬆下也要負責任。”其實這句話的含義是：我沒做好，是鬆下選人的失誤；我沒做好，是鬆下不該插手時插手的原因。
長期以來，由於鬆下的專權及鬆下主義的灌輸，他手下的職員幾乎都成了無棱無角的模型人。山下則屬於特例，富有鮮明的個性。也許鬆下選中他正是因為這點。
山下上任後，把目標定在21世紀。尤其是進入80年代，山下對產業結構進行調整，要使綜合家用電器的鬆下，逐步變成綜合電子工業的鬆下。
山下清楚地看到，日本的家電市場正日趨飽和，電子市場前景廣闊。雖然家電在第三世界大有市場，但日本勞動力昂貴，會漸漸喪失競爭優勢。未來的家電大國很有可能是中國，中國勞力資源豐富且廉價，競爭勢頭不可估量。
家電仍是鬆下的支柱產業，但必須以高科技為先導，切不可沿襲創意模仿的老路。
龐大而穩固的銷售網，一直是鬆下及鬆下人的驕傲。山下卻認為它進入恐龍時代，陷入深深的憂慮。
鬆下連鎖店老板的平均年齡是45歲，知識老化，均不懂電腦。他們看到電腦生意火爆，也把別家的電腦擺在店裏賣，又無所適從，無法應付略知電腦的年輕顧客。
按規定，鬆下連鎖店隻能賣樂聲牌商品，但鬆下電器提供不了電腦，他們便自作主張。可見，鬆下電器對經銷商的向心力正在減弱。
鬆下有3萬家連鎖店。索尼才1000家。從絕對數量上講，鬆下是索尼的30倍。但銷售總額隻是索尼的10倍。換句話說，索尼每家連鎖店的營業額是鬆下的3倍——這是他們銷售高附加值商品的結果。
靠“親善”穩住經銷商的策略，能夠永久行得通嗎？
山下在接見美國記者時說：“本公司原本具有獨特完美的銷售體係，如今卻到了無法發揮能力的地步。”
山下認為“低成本、高品質、大量生產”的經營謀略已經過時。那是家電普及時期的有效做法，現在家電日益飽和，就不那麼靈了。現在應該是一種產品的多型號定量生產，更應投入高附加值電腦類產品的生產。
山下沒有直指鬆下最為得意的“自來水哲學”，但事實上是否認了這種哲學。
鬆下電器過去一直是開發短、平、快的產品。要求迅速投產，立即見效，一旦虧損，就要追究負責人的責任。山下卻采取“容忍虧損”的做法——對於高科技的長線產品，不能要求立即見效。
美國的Nikkei Business雜誌評論說：“這對鬆下公司的傳統價值觀，不啻是‘哥白尼式’180度大轉變。”
不難看出，山下的做法頗有些冒險，但麵臨新的電器市場的挑戰，又不得不冒險。他的這一做法，與鬆下的主張有些背道而馳。看來，作為家族事業，沒有其他的檢驗標準，而是在創始人的意誌走向。
鬆下在此後曾表示過：“從此不再過問公司的事務。他這樣做，是體現了他對山下的信任，鼓勵他放手大膽去幹。
關於企業領導者所處的位置，鬆下曾有一段精辟的論述，當員工100人時，我必須站在員工的最前麵，身先士卒，發號施令；當員工增至1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達到1萬人時，我隻有站在員工的後麵，心存感激即可；如果員工增到5萬到10萬時，除了心存感激還不夠，必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領導他們。”