鬆下財富家族的鬆下公司在家族企業中引用了現代管理方式，使這個財富家族公司更加興旺發達。下麵是鬆下現代管理的寶貴經驗，是當代企業家必知的經營法則，使企業做大做強的法寶。
1950年至1960年，是鬆下公司的飛速發展時期。他們的家用電器已逐步稱雄日本市場。經過這一時期的大發展，該公司奇跡般地躍升世界最大公司的行列。若說鬆下公司30～40年代的快速成長，躋身日本大型企業行列，主要是由於幸之助的“產業人的使命”的指導使然；那麼，這次的飛速發展，則是在“產業人的使命”的基礎上，得益於幸之助那舉世聞名的“生意經30條”對於經營業務的指導。由於它具有很高的實用價值，特將其中22條摘錄於下：
1．地點的好壞，比商店的大小更重要；商品的好壞，又比地點的好壞更重要。
2．把交易的對象都看成自己的親人。是否能得到顧客的支持，決定商店的興衰。
3．銷售前的承諾，不如售後服務。這是製造“永久顧客”的不二法則。
4．要把顧客的責備，當作“神佛的話”，不論是責備什麼，都要欣然接受。
5．不必憂慮資金的缺乏，該憂慮的是信用不足。
6．隻花一元錢的顧客，比花一百元的顧客，對生意的興隆更具有根本性的影響力。
7．不要強迫推銷。不是賣顧客喜歡的東西，而是賣對顧客有益的東西。
8．要多周轉資金。100元的資金周轉10次，就變成了1000元。
9．遇見顧客前來退換貨物時，態度要比原先出售時更和氣。
10．出售好商品是件善事，為好商品做宣傳更是件善事。
11．要有這樣堅定的自信和責任感：“如果我不從事這種銷售，社會就不能圓滿活動。”
12．對批發商要親切。有正當要求，就要坦誠地原原本本地說出來。
13．即使贈品隻是一張紙，顧客也是高興的。如果沒有贈品，就贈送“笑容”。
14．既然雇店員為自己工作，就要在待遇、福利方麵訂立合理的製度。
15．要不斷創新。美化商品的陳列，也是吸引顧客登門的秘訣之一。
16．浪費一張紙，也會使商品價格上漲。
17．商品售完缺貨，等於是怠慢顧客，也是商店要不得的疏忽。這時，應鄭重道歉，並說：“我們會盡快補寄到府上。”要留下顧客的地址。
18．嚴守不二價。減價反而會引起混亂和不愉快，有損信用。
19．兒童是福神。對攜帶小孩的顧客，或被派來購物的小孩，要特別照顧。
20．經常思考當日的損益，要養成不算出今天的損益就不睡覺的習慣。
21．要得到顧客的信譽和誇獎：“隻要是這家店賣的，就是好的。”
22．商人沒有所謂景氣不景氣。無論情況如何，非賺錢不可。
1964年7月，鬆下公司在靜岡縣熱海“新富士屋”旅館舉行銷售公司、代理店經理座談會。會上，銷售經理們坦言：家電市場競爭激烈，彼此惡性削價推銷，銷售商蒙受巨大損失，苦不堪言。幸之助了解後，不禁驚異萬分！他當即極為誠懇地向銷售商們表示道歉，並表示要設法改變這一態勢。
1964年8月1日，幸之助出人意料地宣布：由自己以董事長的身份暫時兼任公司的營業部部長。
此一宣布，石破驚天！營業部是總經理領導下的一個職能部門，以董事長之尊而兼任一個部門的首長，這太過於委屈了，此其一；其二，職能部門的領導，要親自打理一切有關業務，而此時的幸之助已經是七十高齡；其三，此時的家電市場上，正處於危難時期，倘若打不開局麵，豈不有誤幸之助的一世英明。正因為如此，他的兼任營業部部長之舉，自然引起日本社會的普遍關注與敬佩。
關於第一個願望，幸之助乃於8月16日誠邀日立、東芝、三菱、富士、三洋、早川6家公司共7家日本最大家電公司的總經理，座談洽商。結果，大家開誠布公，彼此達成共識，相約共同維護市場的競爭秩序。
第二，在完善內部管理體製的基礎上，對銷售實施合理讓利。在內部體製上，主要是將1955年以來所實行的執掌製度—集權製，再次改為30年代開始實行的事業部製度—分權製；再由各事業部和銷售公司發生業務聯係。公司則依市場行情對產品項目進行必要的調整，並適當減少業務收入指標，避免對銷售商“緣木求魚”。幸之助的重視銷售商的思想，進一步完善了鬆下公司的銷售網。到80年代後期，全日本約有家電銷售店5萬家，這其中約有3萬家是鬆下公司的代銷店，而且大都地處要道旺市。
鬆下公司的市場營銷態勢得到迅速改觀：1965年11月一期（半年）的銷售額達1006億日元，盈利額63億日元；1966年11月一期的銷售額為1396億日元，比上期增加19.5％；1967年5月一期的銷售額為1568億日元，比上期增加12.3％；同年11月一期的銷售額為1905億日元，比上期增加21.5％，而該期盈利額高達121億日元，比上期增加22.8％。半年的盈利額能超過100億日元的大關，這在日本股份公司的發展史上，是一項空前的記錄。
幸之助有句口頭禪：“在我們公司裏，人人都是總裁”——這充分反映了他對人的高度重視的管理理念，是對福特“以人為本”管理思想的發展。因為在鬆下的心目中，福特的創業精神對他的事業影響最大，是他效法的榜樣。
為了更好地體現“人人都是總裁”的原則，幸之助要求各部門負責人明確見習職工（剛畢業的學生）是鬆下未來的骨幹，要以親切的家長態度，關心他們的工作、生活和學習。幸之助還對人才的使用非常大膽，對可以信賴的人，哪怕他們資曆很淺，經驗缺乏，也往往委以重任，使他們在工作中增長自己的才幹。70年代後期，幸之助已經退居二線隻擔任顧問，但他看出鬆下集團表麵上順利的背後，“大企業”如是，它大刀闊斧的實施改革，斷然采取人事大幅度年輕化措施，首先是破格起用董事會中倒數第二位的董事、57歲的山下俊彥擔任總經理。此舉為鬆下集團營造了一個可以穩定的工作10年的革新班子，公司上下頓顯生氣、銳意進取。
有一階段，鬆下公司重視人才的風氣有所淡薄，幸之助嚴厲地指出：“公司必須調整方向，把重點轉移到培養人才方麵來。出產品是重要，但是，首先要在怎樣培養人才的問題上動腦筋。隻有這樣做了，我們的理想必定實現。”在他的要求下，各部門負責人多重視通過與年輕職工談話和發現人才，並形成了相互了解、上下溝通的風氣。幸之助為使上下級關係和諧，還在公司總管理處樹立一個他自己形象的橡皮人。如果工人對公司不滿，除了提意見外，還可以抽空打這個橡皮人，以泄心頭之火。
幸之助知道自己受的正規教育不夠，這種自知之明使他常常欣賞別人的長處，而不是注意別人的缺點。有人說：幸之助的天才在他善於授權。他自己也這樣說：“公司繁榮時期，主持者應緘默寡言，不要幹預下麵的工作；當遇到了困難，主持者便應親自指揮一切。”他是這樣說的，也是這樣做的。
基於“以人為本”，為了振奮員工的“鬆下精神”，幸之助專門製作了公司的“社歌”，“為了建設新日本，要貢獻力量和智慧，要盡力增加生產，讓產品行銷世界，像泉水源源湧出。大家要誠懇和諧，鬆下電器萬萬歲。”還製訂了“鬆下七精神”，產業報國、光明正大、協和一致、努力向上、禮貌謙虛、順應時勢、感恩報效。為了使眾多的事業部都能貫徹幸之助本人的經營理念，鬆下集團在每年年初進行一次由幸之助參加並做訓示的“經營方針發表會”。在每個工作場所，實行“朝禮”製度，背誦公司“七精神”，最後還要宣誓：“作為一個產業者，決不違背自己的本身”；下班前的幾分鍾，職工還要對照公司的“七精神”檢查一天的言行。
這種“朝禮”製度，已被世界上許多國家的企業所采用。
一直到1959年，鬆下公司在美國開辦了第二次世界大戰後的海外第一家生產和銷售家用電器的子公司。60年代，該公司加快了進軍海外的步伐，先後在泰國、中國台灣省、加拿大、秘魯、巴西、坦桑尼亞、澳大利亞等地設立15家子公司。70年代，他們在17個國家和地區共設立了30家子公司。80年代以來，他們繼續保持著大舉進占全球市場的強勁勢頭。