學習是一種能力，必須將它融人到企業中，把它看做一個係統。如果你要讓學習成為企業經營的一部分，就必須對其采取通盤考慮的態度。
如果你把學習看做一種能力，就能發現使學習成為企業重點的綜合因素。
首先，人們需要技能。學習要有相關性，學習技能與銷售技能同等重要。
企業必須專注於流程。而這些流程，特別是業務規劃流程，必須從學習的角度加以設計和領導。業務規劃流程理應成為每個企業的核心學習流程。如果一家企業的業務規劃流程是“生死由命”地亂搞一氣，就很難樹立起學習的權威性。
企業必須找出自己關鍵的知識資產，將其作為一個組合加以管理。
企業應該建立鼓勵學習和知識交流的環境。隻有企業領導明確表態重視學習，才有可能實現交流。
必須圍繞學習設計測評體係——不僅是圍繞企業所學的東西，而且要圍繞人們如何促進學習。
經常性地回答“為什麼”，建立學習的文化。“為什麼我們沒有獲得自己想要的東西？”回答這個簡單的問題大有裨益。企業花費大量時間闡明目標，描述遠景。如果它們花同樣多的時間，努力去了解自己為什麼不擁有想要的東西，就會學到很多，就有可能提高完成目標、實現遠景的概率。想一想：如果遠景如此重要，而我們又如此聰明，為何隻能闡明遠景，而不能將其實現呢？
現在就不難理解許多企業不願問“為什麼”的原因。麵臨時間的壓力，人們以為自己已經知道問題的答案，何必在此多浪費時間呢？有時候，當問題涉及不大滿意的結果時，問“為什麼”可能被看做尋找替罪羊。它戴上了揪住消極麵不放、重翻舊賬的帽子。大多數企業寧可掩蓋錯誤，或者幹脆否認犯錯，我行我素。但是，如果你不能事先清楚地界定什麼叫成功，真正的學習就無法體現出來。如果在關鍵點上你不去問“我們獲得成功了嗎，如果沒有，為什麼？”你就學不到東西。
以耐心和努力營建學習能力。仍在舊經濟中運營的企業尚未麵臨新的現實：它們還不需要應對很短的產品生命周期。把學習稱作人力資源問題，被動的經曆，或隻是其所提供培訓的一部分，對它們來說要容易得多。它們的態度是等有時間再做吧。”
換句話說，對這些企業而言，學習是靠事件來推動的。隻有當它們希望自己的員工學習新技能時，才會教授這些技能。相反的做法是采取積極的姿態：“我們必須領先一步，我們必須將其融人流程，我們必須將學習能力植人公司經營中。學習的本質不是做事，而是一種生存方式。”
對大多數舊經濟企業來說，這種區別還沒有深入人心。學習麵對的重大問題是，在今後的10年中，它是成為領導的一部分，還是由於不能帶來經營成果而被冷落一旁。
如果做法正確有效，學習的確能帶來短期的成功。但從總體來看，學習是一場馬拉鬆，而不是一次短跑。領導者仍注重短期業績指標，如果學習不能在給定的時間內產生經營成果，領導者就試圖放棄它。而那樣做會是一個巨大的損失。
企業必須回答的問題是：“既然有那麼多人本性就熱愛學習，為什麼企業施行學習卻如此困難？”期望過高是重要原因。但用固有立場來界定“這裏如何行事”也是原因之一。另外，僵化的心態和部分領導者的性格也難辭其咎。