學習不僅是被重新發現的途徑，更是一種不可或缺的競爭能力。
在龐大而多元化的全球型企業中引入學習的任務很艱巨。然而，Judy Rosenblum指出：“隻要你去看看顧客發生了怎樣的變化，看看競爭環境發生了怎樣的變化，就會明白學習對企業是何等重要。”
Rosenblum當然知道學習的重要性。她擔任可口可樂公司的副總裁兼學習總監曆時5年，負責設計和實施公司的學習戰略。她是在為Coopers＆Lybrand公司服務了14年後加入可口可樂的，在這14年中，有3年她擔任了該公司的副董事長，負責學習和教育。那麼，對於如何在企業中創建學習型組織，她有何高見呢？
“企業沒有創建學習型組織的秘訣，”Rosenblum說道，“這取決於企業文化和企業領導者的立場。”話雖如此，Rosenblum還是從可口可樂的經曆中學到了不少東西。“學習必須跟經營實踐直接相關，”她接著說，“關鍵是不要死抱標準的‘學習課程’不放，而是要把學習融會到流程、項目和經曆之中。如果你給有能力和意願跟你站在一起的人們注人力量，而這些人給企業增加了價值，其他人也會接踵而至。”
Rosenblum在下麵歸納了未來每個學習型組織必須遵循的原則。
讓學習成為戰略抉擇。這是首要原則，因為對任何企業或組織來說，它都代表了學習問題的本質。
要使學習為企業服務，必須先讓學習成為戰略抉擇。企業中必須有人認定學習是一個戰略問題，並且事關經營的成敗。
在產品生命周期非常短的企業，如英特爾公司（Intel）中，你可以看到學習正在成為一種經營方式。在領導人非常強有力的企業，如通用電氣（GE）中，也可以看到這一現象。
為什麼其他企業要把學習戰略化是那樣困難呢？你可能認為，對領導者來說，站起來稱“我們要學習，要以學習創造未來”是挺簡單的。但是，要把這樣的抱負放在一家規模龐大、權力分散、以業績為中心的企業中考慮，想一想要讓這樣的宣告影響到所有人員和市場；許多不同地方的許多不同人員抱有同樣的學習熱望，會是多麼困難。即便人們認可了初步的前提，但要進一步讓他們投入精力，掌握學習所必需的技能，又是多麼困難。
如今，做生意都是風風火火。每家企業都連接著金融市場，企業的經營成果比以前任何時候都要重要。這種緊迫感使人們急於行動，而這反過來妨礙了企業耐心地學習。你擁有企業的集體經驗這一筆可觀的財富，但急於行動的傾向讓你無法對此細心挖掘。
畢竟耐心思考意味著放下手頭的工作。而放下手頭工作是沒有獎勵的，多幹活才有獎勵呀。大多數企業的做法非常簡單：想想自己知道些什麼，然後，靠自己所知道的東西采取行動，從行動得到結果。大多數企業走到這一步就算結束了。行動要麼有效，要麼無效。如果有效，就多多采用；如果無效，就另辟蹊徑。而在學習型組織的環境中，你還要讓人們進一步深入。在得到結果後，你要耐心詢問：“我們為什麼會得到那樣的結果？我們如何利用這些結果拓展自己已經知道的東西？”而這最後一個循環，恰恰是大多數企業中的人們覺得自己沒有時間去做的。
還有其他結構性的學習障礙。在大多數企業中，“學習”仍等同於“培訓”。越來越多的企業設立了“學習總監”這一職位，但那些人真正注重的還是舊式的培訓。