新成立的企業屬於企業的一種類別，它的這個稱謂主要與成熟企業相區別。新成立的企業沒有穩定的現金流，沒有成型的管理模式，甚至也沒有清晰可見的戰略。因此，怎樣防範新成立企業失敗，已經成為所有新成立的企業無法回避的關鍵問題。
戰略計劃是企業在複雜環境下做決策的基礎，是指導企業長遠發展的“航標”。但對於新成立的企業來說，它所麵對的環境是複雜多變的，而且由於新成立的企業所能夠控製的資源有限，因此很難改變環境，它惟一的選擇就是適應環境。如果創業者在創業之初就花費大量的精力對企業戰略進行全麵的研究和計劃，然後以此來指導行動，那最終的結果很可能是痛失市場機會。實際上，當一個市場機會被詳細調查清楚以後，機會或許已經不複存在。如果創業者過多地關注管理的完整性，就無法應對以上這些複雜多變的局麵了。
據美國《公司》雜誌對500家發展最快公司中100家企業的創建者調查的數據發現，創業者在最初公司戰略計劃方麵所花的精力極少，隻有28%的創業者製定了全麵的計劃，41%的創業者根本沒有經營計劃。
創業者在創業之初所具備的最重要的特征應是敏銳的洞察力和快速的反應能力，而不是描繪未來五年發展戰略的能力。
獲得市場是公司實現價值的最關鍵環節。但是大多數新成立的企業的特點是：在創業之初都是先有技術、再找市場。新成立的企業在技術人員占主導地位的情況下，常常會不知不覺地陷入產品為主的觀念中，結果可能使新成立的企業偏離市場需求。作為創業者，需要很好地協調技術人員與市場人員之間的矛盾，緩解他們之間的衝突。許多新成立的企業的經曆表明，如果這個矛盾解決不好，很有可能導致創業團隊的解體和創業失敗。
新成立的企業的發展要經曆以下三個階段：
一是創立初期階段。新成立的企業需要啟動資金並建立基本的治理結構。這時，新成立的企業的主要管理者往往是資金的籌集者，也是公司管理架構的組建者。在這個階段，他們通常在公司管理中占主導地位。
二是在公司初步組織起研發隊伍以後，新成立的企業就進入到產品開發階段。這時技術人員就成為公司的重中之重，因為隻有研製出產品，公司才會發展。這個階段對公司來說是比較艱難的時期：公司隻有現金的流出，人員的心態相對浮躁，如果研發時間過長。或者研發過程中人員流失，往往會導致不可控製的風險出現。在這個階段，公司的管理人員應該擺正心態，主要通過協商來引導技術方向；同時，應該以服務為主，即為技術人員做好服務工作，幫助他們協調相應的資源。
三是市場開發階段。研製出來的產品要能夠獲利，需要市場人員的全力投入，使公司的產品得到市場的認可。新成立的企業一旦獲得了持續的現金流，公司就產生了質變，就開始向成熟企業過渡。
很多新成立的企業在發展過程中，沒能很好地把握人治與法治之間的度。有的企業過多采用了人治，而且在一些重要的問題上也是希望通過人治達到目標。有的創業者雖然已經發現了問題，但認為憑借人與人之間的信任是可以將問題解決的，因此就沒有及時地采用法律程序。這將給公司埋下隱患，嚴重的甚至導致創業團隊的解體和創業失敗。
在企業創建的初期，適當的人治是相當有效率的。在這時候，企業要發展，必須對參與的任何人給與足夠的信任，給他們以足夠大的發展空間，這也許是新成立的企業吸引人的最主要因素。
很顯然，如果缺乏必要的監督控製，企業就可能犯錯誤、走彎路，甚至永無悔改機會。因此，新成立的企業必須把握好人治與法治之間的度。
獲得風險資金並不一定越多越好、越早越好，特別是創業者更忌諱用創業概念“套錢”或“燒錢”。在前兩年風險投資較熱的時期，很多大學生憑著自己一個好的“想法”就獲得了一筆不菲的風險資金，結果往往導致了創業者頭腦過熱，盲目擴大規模，將戰略目標定得過於宏偉，他們甚至忘了他們所經營的隻是個新成立的企業。許多新成立的企業在錢“燒光”之後還沒有找到很好的贏利模式。創業需要一步一步紮紮實實的努力，在經營企業的道路上是不可能一步登天的，一味地追求風險資金而忽視紮實工作的行為是十分危險的。