其二是借助於外力推動。就是本公司與其他公司相互持股，使得兩家公司相互約束，引入現代企業製度，使所有者與經營者分離，股東與經理人分別定位，從而解決因股東能力限製，影響企業“做大做強”的障礙。
著名的管理學大師德魯克曾經說過做對的事，然後把事情做對。”做對的事，是指戰略問題必須先解決，要保證企業的經營戰略正確；把事情做對，是指戰術問題，隻有戰略正確了，戰術正確才有意義。很多新成立的企業在決策上，“跟著感覺走”和“跟著哥哥走”的現象還很普遍。也正是因為缺少戰略，許多新成立的企業總是長不大，年年徘徊不前，在激烈的市場競爭中，往往是不進則退。
經營一個企業，需要按係統原理構築企業經營管理體係。大多數新成立企業的經營者缺乏係統的管理理論訓練，在經營中，依靠經驗和感覺來操持一個企業。在企業創業過程中，摸索著成長，組織結構比較鬆散，不成體係，各職能部門設置帶有很大的隨意性，職能劃分模糊，內部協調機製不健全。再加上，不少私營企業，隻有老板說了才算數，部門之間的協調很困難。有些企業老板不懂基本的管理常識，不懂得分權或不願分權，也不會使用管理方法，企業內部越級指揮和越級彙報普遍存在，有職位不放權，有權利不負責，負責者沒有權的現象相當普遍。人力資源管理無方法，充其量隻是做點員工的檔案管理工作；財務管理僅僅起到會計的作用，甚至根本就沒有財務管理，左腰包收錢，右腰包付錢的現象還有不少。生產管理稍微好一點，但質量控製、現場管理、生產過程管理普遍比較粗放。營銷管理體係不健全，招一批銷售人員，又不敢放開使用，或者有放開使用又管不住的現象，有少數新成立的企業，銷售管理不到位，銷售員的評價體係不健全，銷售提成不到位，造成了企業銷售總是上不去，嚴重影響了企業“做大做強”的目標。另外，管理溝通不到位，老板高高在上，員工僅僅將自己當做一個打工仔，工作積極性調動不起來，也影響了企業的發展。
從管理的角度看，經驗管理是十分落後的管理。如果新成立的企業經營者還在抵觸科學管理理論，未免太愚昧了。早在20世紀80年代早期，國家經貿委就在全國推廣18種先進的管理模式，到目前為止，凡是對此比較重視的企業，推廣運用得比較好的企業，發展得就比較好，相反，則必然管理混亂或不盡如人意，發展也很有限。20世紀90年代中後期，全國學邯鋼，不少人認為邯鋼有很大的創新，其實不然，邯鋼的“模擬市場核算，實行成本倒推”隻不過是將“目標成本管理法”這一理論成果，不折不扣地在企業裏貫徹執行了而已。學邯鋼，不是學什麼創新，其中的管理道理就連街頭賣牛肉拉麵都知道，一碗牛肉拉麵賣三塊錢，又想得封三毛錢的利潤，必須將成本控製在兩塊七。這道理誰都知道。學邯鋼，是要學他將目標成本管理法不折不扣地在企業貫徹到底的精神。僅此一例，便知道科學管理的重要作用。
一個企業的治理，要法治不要人治，而新成立的企業人治相當普遍。新成立的企業迫切需要建立科學的管理製度，做好企業的“立法”工作，然後進行製度的教育工作，即企業的“普法”工作，接下來才是不折不扣地貫徹管理製度，即企業的“執法”工作；最後還要有監督製度，即企業的“司法”工作。四個環節，缺一不可。
具體來說，在製度管理上要實現六化：
·管理要製度化；
·製度要精細化；
·細則要文本化；
·文本要表格化；
·表格要定量化；
·定量要明示化。
企業全體員工要人人懂製度，事事有製度，製度表格清晰，工作成績有量化考核，每人都知道自己的工作成績，知道自己與同事的差距。不僅給全體員工以明確的工作要求和標準，而且要使員工有公正、公平感，使他們能夠相互激勵，互相促進。共同推動企業發展。