以上的八項技能將成為衡量基層管理者是否訓練有素的標誌，相當多的基層管理因為業績突出而被提拔到管理崗位，卻未必具備這些管理崗位的任職資格，結果造成一種不幸的現實：不合格的管理累死累活也創造不了高績效。
二、學著當好管理 鍛煉自己處理問題的能力
基層管理在上任之初，由於權力增大了，職位升高了，責任加重了，自身的角色發生了明顯的變化。如果不及時調整自己的處事方式，將很難適應於角色的變化。所以，新任基層管理在處事方式上應注意向以下幾方麵進行轉變。
1．由製定具體目標向長遠發展思路轉變。
要從“會當淩絕頂，一覽眾山小”的更高層次、更新境界來構築未來，以“不畏浮雲遮望眼，任爾東西南北風”的氣魄來規劃長遠。一般在原來的崗位上，隻要求根據上級或管理的指示精神，結合本崗位的實際情況，製定具體的工作計劃和安排，所以思考問題時常注重於本崗位的要求上，製定目標時常局限於局部的利益上，工作標準停留在直接管理的意願上。
走上基層管理崗位後，不能讓自己的目光仍停留在原來的狹小天地裏，而是要跳出原來的思維定勢，這樣，不但能使自己保持高昂的工作熱情，方向更加明確，發展空間更大，而且能使所確定的發展思路具有宏觀的指導性和發展的持續性。在此基礎上，一方麵從長遠著眼，明確切合本地實際的發展思路，另一方麵從近處著手，科學製定階段性計劃，不斷向長遠的目標推進。
2．由執行過程向強調效果轉變。
在走上管理崗位前，大多數人考慮的是如何按管理的意見開動腦筋具體運作辦事過程，把自己的本職工作做好，把管理交辦的任務完成好。走上管理崗位後，工作重心要自覺轉移到出主意、抓落實上來。在部署工作時，隻需向部下交代，要達到什麼效果、完成哪些指標就行了。現實生活中總有這樣一些基層管理，他們工作非常認真，每次給部下分派工作，從開始到結束，都事無巨細，批示得非常具體詳細，開始部下尚能接受，時間一長，大家就不太情願了，感到他像個喋喋不休的老太婆，管得太細、太死，別人一點主動權都沒有，工作起來也別扭。究其原因，關鍵在於他的處事方式還沒有實現由注重執行過程向強調工作效果的轉變。
至於具體如何去操辦，那是部下的事。新任管理者實現由追蹤過程向注重結果的轉變，既有利於充分調動部下工作的積極性和創造性，也有利於提高部下的工作能力，還有利於把自己從日常繁瑣的事務中解脫出來，有更多的時間和精力研究新情況、提出新思路。
當然，在工作任務布置後，要隨時關注部下的動態和工作的進程，對工作態度懶惰拖遝、馬虎行事的，要多加督促；對信心不足的，要加以鼓勵；對工作能力不強或遇到了無法解決的難題的，要巧加指點或親自出麵解決。同時，要加強對進度的宏觀調控。在工作任務完成後，要認真檢查其工作質量，對部下的工作成績作實事求是的評價，對存在的問題或沒有完成的“尾巴”及時補救。
3．由幹事向謀事和用人方麵轉變。
平時說的“幹事”，就是指按管理者的意圖把事幹好的那一類人，屬於“勞力者”一族。走上管理崗位後，由“戰鬥員”變成了“指揮員”，由“運動員”變成了“教練員”，工作性質從一定意義上講由“勞力”轉變為“勞心”。管理者的工作任務主要是“兩謀”，一是“謀事”即出主意，二是“謀人”即“用幹部”。
一方麵，新任基層管理要開動腦筋，殫精竭慮，善於“謀事”，包括明確工作指導思想，把握重點難點，安排實施步驟，把握最佳時機，采用最優辦法。另一方麵，新任基層管理還要在“謀人”上下功夫，這主要包括如下內容：
一是要認真了解各個部屬的特點，特別是優點長處，對其適合從事哪些工作要有深入細致的考慮，努力做到“好鋼用在刀刃上”，充分用人所長。用幹部，要從事業出發而不能憑個人的親疏好惡，要力求把人用好用活。
二是要搞好部下之間氣質性格的最佳組合，搞好部下之間的協調，做到在工作中步調一致、團結一心、同舟共濟。
三是要關心激勵部下，在分配工作任務特別是比較重要甚至影響全局的任務時，要清楚仔細地說明任務的每個細節，不要模棱兩可，或者說一半留一半，弄得部下不好操作。
同時，要及時向他們詢問任務執行的可行性以及他們的難處，不要分配完任務後便不了了之，不聞不問。這樣既會使部下感到你對他們的尊重和關心，自己還可以發現新問題，想出新辦法，獲得新啟示。
另外基層管理者還要善於運用激勵手段。在傳達完工作任務之後，在強調工作的重要性的同時，向他們說明出色完成任務意味著什麼，在製度允許的範圍內，可負責任地許諾能給予的物質或精神方麵的獎勵。