要改變一個企業由長久曆史和傳統所建立起來的企業文化，並賦予員工新的價值觀，必須像卡爾森一般采取果斷做法。這種做法包括高層幹部的思想統一和所有員工的教育。
不過，單是這樣還無法完全改變員工們長年形成的習慣和工作場所中的氣氛。有些人表麵雖然了解，但內心裏依然半信半疑。卡爾森除了進行企業文化的改革之外，同時進行事業的改革，例如設立以商界人士為對象的特別等級坐位，確實控製班機起飛與到達的時間等，結果獲得不少新乘客，使營業額顯著成長，不但公司的業績轉虧為盈，也消除了員工們的疑慮。
員工們在接受教育時，雖然已了解了知識和原理，但是並無真實的經驗讓他們去印證。直到獲得上述實際成果，員工們才真正確信“卡爾森的想法正確無誤”“顧客滿意絕對重要”，價值觀和行動習慣也隨之改變。
二、企此文化的改革
要改變人們的心理和行動，並不是簡單的事。但如果改革企業文化一旦成功，即可產生顯著的成果，為企業帶來新的活力。北歐航空公司的例子可說是最典型的企業文化改革的範例，不少做法值得學習。現歸納出以下幾個能使企業文化改革成功的必要因素。
第一，經營者本身必須具備有關顧客滿意度的信念與不動搖的決心，在各項改革中必須以身作則。隻要有機會即向員工們說明各項改革的理由，以及應克服的諸項問題，並將這些改革列為所有工作的最優先位置。
第二，經營者應盡可能培養出許多“共同說服者”。要培養共同說服者，首先要完全統一高層幹部的思想，使這些成員成為擴散理念的核心。
另外，像北歐航空公司提出“一日五次關鍵時刻”般的口號，也非常重要。每天對部下和員工耳提麵命，使它的精神深人每個人心中。
第三是對所有幹部所實施的教育，這種教育對於企業文化的改革非常重要。設計課程進行幹部教育，使所有幹部具有相同的思想與行動原理，並使用同樣的用語來溝通。
這裏所謂的幹部，並非單純地指公司內的管理者，在第一線與顧客接觸的現場領導者和分公司經理、製造部門和管理部門的幹部等，都應列為教育的對象。因為不論管理部門、後勤部門或第一線人員，都與顧客的滿意有關。
除了以上三點外，SAS新設立的商業人士級座位，以及飛機起降時間的管理等，則是可令顧客喜悅，並能使顧客帶來新顧客的戰略性改革，這也是經營者和主要幹部的責任。
幹部們接受教育之後，將教育的內容傳達給自己部門內的員工，以帶領屬下付諸行動，並確實提高顧客的滿意度。特別是第一線的領導者，應重新檢討過去服務的實施狀態，以掌握顧客的事前期待，潛在的不滿、第三者的意見等，以決定改善的方向與方法。
顧客滿意度測量結果，也是未來改善服務品質的重要指針。經營者和管理者應選定對提高滿意度最有效的測量項目，然後根據測量結果，逐次、確實地解決問題，提高顧客滿意的程度。此外，測量結果也是評價員工服務品質的重要參考，因此最好委托外界獨立專門的機構來實施。
以具體數字所顯示的成果表現出來，或是親身接受顧客讚揚時，原來抱持半信半疑態度的員工，自然能了解CS的重要性，並成為良性循環的開始。這樣的話，以顧客滿意為軸心的企業文化改革便可水到渠成。
三、確立今後的測量方式
要確立顧客滿意度測量方式，可先設定綜合性而且在統計上較為正確的測量係統，然後由高級職員共同檢討來決定今後的方針。
其次，統一經營管理層的思想，召集管理者和第一線的領導者進行教育，並以此為出發點，通過講習或討論，讓全體員工確實了解CS的內容和培養CS的氣氛。同時，進行服務品質的改善，以提高顧窨滿意度，加速業績成長，並創造新的企業文化。
第三，定期實施CS測量和顧客滿意度的檢討，同時采取改善滿意度的戰略。如此反複進行，必能建立以CS為導向的企業文化。
最後，在應用滿意度測量結果來決定未來改善計劃的同時，還必須注意一點，就是如何創造與同行業其他公司之間的差異。如果僅一味追求滿意度的提高，與其他同行業之間的差異必然越來越小。因此，在提高顧客滿意度的同時，還要強化企業本身的特色。