一、以顧客螞蟻為“第一”
企業文化，是指企業內部共同的價值觀，以及所有成員的行動習慣。企業風格、內部的氣氛、員工的想法、工作的方式等都包括在內。
公司內部是否有派係、員工工作迅速利落還是拖泥帶水、遇到難題時勇於解決還是立即放棄、遭遇挫折時將過失推給別人還是自己承擔等等，都是企業文化的表現。
在CS經營上，最重要的就是員工們是否完全理解顧客接觸點的重要性，並全力提高顧客的滿意度，以及這種價值觀與行動的習慣，能否真正在企業內生根。如果僅在口中喊著顧客第一，但內心中卻仍以自己公司為第一，並將顧客當作使自己公司繁榮的手段的話，CS經營絕對無法發揮作用。
本來，所謂企業經營就是指通過相互的刺激，以達到以下兩個目的：
一是提供顧客更優良、更廉價的商品（服務）。
二是提高員工相互之間的信賴感和工作能力。
其中第一點“提供更優良、更廉價的商品（服務）”，也就是提高顧客的滿意度，這種顧客滿意度，正是企業經營的目的，而利益不過是這個行動所帶來的“結果”而已。越能徹底體會這一點的企業，前途也越樂觀。
將顧客視為爭取利益的手段，是一種根本的錯誤，越是不擇手段地謀取利益，反而越可能造成相反的效果。因為任何顧客知道自己被別人當成追求利益的工具，都不是一件高興的事。結果，他必然轉而尋找能夠為自己著想，能夠使自己滿意的企業。若由消費者的立場來思考，相信每個人都能明白這一點。
反之，以提高顧客的滿意度為優先的話，企業必能獲得更多顧客的支持，當然業績和利益也可隨之增加。總之，利益隻是顧客滿意的結果。
前麵提到的北歐航空公司的例子，可說是企業文化改革的典型範例，在此加以更詳細的說明。
該公司在上世紀80年代初期因業績衰退而陷入赤字困境，當時擔任關係企業總經理的卡爾森臨危受命，接任總公司的總經理一職，開始重建工作。
卡爾森沒有像其他公司裁減員工、削減經費，而采取了完全不同的方法。他認為經營上最重要的不是這些，而是分散在全世界各地的第一線員工與無數顧客之間的接觸點。每天大約五萬人次的接觸中，能否使顧客滿意，才是決定公司業績的主要因素。
但是公司二萬名員工卻很少人同意這種看法。於是卡爾森召集120名高級職員和30名工會幹部，實施長達三周的集中會議，深人討論他的理念和做法，以統一高層幹部的思想，然後通過他們灌輸給所有員工。
另外，他還委托教育訓練的專門機構設計徹底實踐這種思想的特別教育課程，對中心幹部、駕駛、空務人員、地勤服務人員等共約5000人進行在職教育。
在此同時，另外還有一項改革就是新設立“歐洲級”坐位。當時，循正規途徑購買機票的商人和持廉價機票的年輕人混雜在同一等級的坐位中。卡爾森針對這一點特別開辟了商業人士專用的等級，果然受到極佳的評價。卡爾森對於班機時刻的延遲，也頗為在意，每當飛機延遲，他必定親自打電話了解原因，以徹底實施準確的時刻管理。
除了服務的改革之外，他還努力排除公司內部阻礙，改善服務因素，設立專門組織發掘公司內部組織、製度及手續上可能影響顧客滿意的問題，並加以解決。通過這些措施，顧客對北歐航空的印象果然改觀’而且在很短的時間內即扭虧為盈，成功地完成了公司重建的任務。
卡爾森為什麼將著眼點置於每天從業人員與顧客之間的無數接觸點上呢？這是因為他認為雖然服務的品質很難管理，但它卻是增加顧客的決定性因素。
如果所有員工的服務都能滿足顧客的期待，那麼接受服務的顧客必能再度光臨，而且可以通過他們的推薦與介紹帶來新的顧客。因此，卡爾森認為員工們確實地獲得顧客的滿意，必會使顧客不斷增加。
但是，要讓分散在世界數百個城市的員工每個人都能將卡爾森的想法化為具體行動，並不是一件容易的事。因為企業文化、員工的價值觀和行動習慣，都必須先改變才可能做到。
為了解決這個困難的問題，卡爾森采取了“抓難關重建環節”的做法。他首先集合高級職員和工會幹部，實施長期講習，以統一高層人員的思想，並讓他們將重視接觸點的理念傳達給下麵的員工。
接著，他對第一線的所有員工進行洗腦，將議題集中在顧客滿意的提高上。因為這些第一線員工正是與顧客實際接觸的人，他們的行動如何，將決定顧客滿意度的高低。