三、理性的聯想集團懂事會
在西方發達國家，評價CEO的成績，采用的是“企業業績即個人表現”，而在中國聯想集團，采用的是具有典型的中國特色的評價方法，“就企業說企業、就個人說個人”。楊元慶沒有完成董事會製定的三年規劃目標，卻還坐在CEO的位置上反思自己的失誤並發布自己新的施政綱領，董事會的決定無疑是明智的，因為他們知道在IT行業不景氣的情況下，聯想集團即使沒有完成自己的三年規劃，它取得的業績在業內也是很了不起的，在全球市場上排名第七、第八，而且是其中真正賺錢的兩三家公司之一。
還有一點不可忽視的因素就是聯想很難找到合適的或者綜合質素比楊元慶優秀一些的企業領軍人物。聯想集團董事局主席柳傳誌曾說：“在國際化的進程中，中國企業從30億美元的規模向100億美元規模發展，最大的難題之一就是國際化領軍人物的缺乏，因為目前所謂的‘海龜’派人才，絕大部分隻是在國際大公司總部的某一個部門或者某一個分公司擔任過短期的工作，而真正在一流的國際大公司獨當一麵、執掌一方的決策型人才寥寥無幾。”
四、有信心，並不斷反思
幾年前，當柳傳誌把一塊巨幅“聯想未來”的牌匾交給楊元慶時，說了一句，“年輕人，今後看你們的了”，楊元慶接過牌匾也回了一句“請放心”。如今幾年過去了，也讓我們體會到一個人、一個企業成熟過程的艱難。
在這幾年中，楊元慶的表現無疑是出色的，但是他一刻也沒有忘記反思，他說：
“沒有實現三年規劃是以我為首的聯想集團經營層的錯誤，而錯誤中的錯誤是在三年前我們把這個規劃目標告訴了社會、告訴了大家”。因為在西方發達國家，一家大型企業不會向社會宣布它的“×年規劃”。
五、獨立決策，走向成熟
如果說“一把手”和“副手”之間存在差距，那麼這種距離不是某一方麵的差距，而是一個優秀的商業領導者知識、經曆、經驗、教訓、思想深度、文化底蘊、學習能力，甚至性格、人脈關係等方麵的綜合表現。可以肯定，有許多“副手”盡管坐到了“一把手”的位置上，但並不能說明他就能勝任這項工作，把工作做好。
楊元慶在擔任聯想集團副總裁、高級副總裁期間，業績是非常優秀的，表現是相當成熟的，參加了很多重要的決策，也一定在決策中發揮了重要作用，而此時的他身後還有人可以依賴，自從雙手觸摸到“聯想未來”巨幅牌匾那一刻起，他的身後再也沒有任何東西可以依賴，一切都要靠自己了，內部事務的調兵遣將，處理問題的分寸拿捏，發展節奏的整體把握，外部環境的承轉啟合。
公司高層對戰略管理能力的深刻認識及其把握能力的不斷提高，集中反映了聯想集團的成熟程度。但是成熟需要一個過程，即使成熟期再短，他一樣要經曆風雨的吹打。