社會主義市場經濟已經走過了20個年頭，在這短短的幾十年裏，中國市場上可謂是戰火紛飛，從飲料大戰到保健品大戰；從啤酒大戰到白酒大戰、紅酒大戰；從家電大戰到PC機大戰；從尋呼機大戰到手機大戰，從VCD大戰到DVD大戰，從價格大戰到流通、概念大戰等等，包羅萬象，喊殺聲震耳欲聾。規模也越來越大，戰線越拉越長，但是最後能夠常勝不敗的中國企業能有幾家？現在加入WTO後的中國企業正麵臨著更大的機遇與挑戰，經曆了前所未有的變革與衝擊。中國企業將如何麵對，他將走向何方？正是目前中國企業家們苦苦思索的問題。
正是在這種情況下，有人提出了中國企業應該采取“不戰而勝，以柔製剛”的策略，即在競爭對手出現之前，自己塑造自己的競爭對手；在競爭對手出現後，在其還沒有進入自己的市場時複製競爭對手，也就是說不給競爭對手留有任何的市場空間，使競爭對手無法與自己交戰，相對來說便戰勝了競爭對手。
全球著名電腦生產銷售企業戴爾公司之所以能在全球電腦市場上弛聘多年，在市場大戰中往往是不戰而勝，主要有這樣幾個秘訣：
第一，能避開大的戰略錯誤。這主要表現在幾個方麵，一是戴爾非常在意利潤和客戶，同時也注重科技與質量，不明顯偏重於某一方麵。二是善於糾正所犯的大錯誤，如當年投資網站主機服務業務，但市場並沒有想象的那麼好，出現“燒錢現象”，好在原先戴爾在投資這項業務隻是抱著試試看的心態，並沒有投入太多的經曆和資金，當認識到錯誤時很快把網絡業務賣給了別的公司。
第二，戴爾並不全靠直銷模式獲勝。戴爾的競爭力不僅僅停留在直接銷售、供應鏈等這個層次上，而更深的層次是在戴爾品牌和文化上。
第三，能代表市場的價值主流。戴爾依據它是一家基於客戶導向的企業和戴爾的核心技術兩個特征抓住市場的價值主流。具體表現在一是直接銷售，戴爾運用自己的優勢，主要是做品牌、做終端客戶，整合供應鏈之後做組裝。這符合市場的主流趨勢和價值。二是根據客戶的需求變更自己的信息需求和管理，這已經成為引導戴爾信息部門工作的指針。三是強製性削減成本。在激烈的市場競爭中，價格下滑是不可避免的，因此在產品毛利率持續下跌的形勢下，戴爾深信強製性削減成本才能生存。
第四，沒有在技術方麵過度投入。許多企業大量投資開發的產品，但沒有抓住客戶需求，或者是開發的產品，技術含量不低，但客戶需求過少，造成了研發的資源浪費。而戴爾在研發方麵投資很少，把主要的精力放在客戶關係的建立上，通過客戶資源或者訂單資源來整合技術資源。
所以說不戰而勝，首先要戰勝自己，讓自己多思多做，競爭並不可怕，可怕的是在自己還沒有強大時或準備不充分就開戰了。
但運用不戰而勝，以柔勝剛謀略不可絕對化，必須注意以下幾點：
第一，以柔勝剛不能等同於以弱勝強。以柔勝剛要在自己一方柔中有剛的前提下進行。所謂柔中有剛是在有強大實力的前提下實施柔勝戰術，剛柔相濟、棉裏藏針。至於如何做到剛柔相濟，古人做了很好的說明：“欲剛，必以柔守之，欲強，必以弱保之”（《列子·黃帝》）。即所謂“柔能製剛，弱能製強”。這就是說，隻有善於在一些方麵柔，才能在另一些方麵生剛。
有位編輯向一位名作家約稿。那位作家一向以嚴肅難於對付著稱，所以這位編輯在去他家之前，感到既緊張又膽怯，起初他跟那位作家的交涉果然沒有成功，因為不論編輯說了什麼話，這位作家都說“是，是”，態度冷淡，而無法要求他寫稿的事，在這種情況下，編輯隻好準備改天再來向他說明這件事，今天隨便聊聊天就結束這次拜訪。