其中，對於天宇來說，渠道整合是至關重要的一環。以諾基亞、索尼愛立信為代表的手機企業采取了“垂直一體化整合”的模式：在上遊控製軟件操作係統，在下遊不斷收購手機遊戲公司等企業，以提高產品性能；把大部分產品交給富士通等企業代工。這樣就形成了一個“垂直一體化”的封閉性企業價值鏈係統。然而，由於聯發科的存在，手機行業的渠道整合顯得尤為艱難：對於手機行業，所有采用聯發科芯片的手機企業都麵臨著“泛商品化”問題，產業鏈的命門被聯發科捏在手中。天宇正在打破這種格局，它采用了以銷售後端整合銷售前端的方式。對渠道的強大控製力和對市場的高度敏感，加上出貨量巨大，天宇在與產業鏈上遊的對話中掌握了主動權。
在天宇手機麵市之初，榮秀麗（天語手機董事長）就放棄了投入巨大的手機製造環節，而是將手機製造業務外包給了富士康、比亞迪、東信等手機製造業巨頭，以節省投資辦廠以及由此帶來的人力、元器件、物料采購及庫存成本。隻做研發和營銷，采取100%代工模式，充分發揮渠道商的作用，僅保留技術研發和售後服務人員，是天宇始終堅持的市場發展戰略。
天語手機在進入市場後，沒有采用目前手機渠道普遍采用的“人海戰術”，而是依靠渠道驅動，再將利潤回饋於渠道。榮秀麗認為，天語手機獨有的產業鏈管理模式、扁平化渠道管理、規模化供應鏈係統，以及讓利於渠道、讓利於消費者，很好地形成了渠道推動的市場驅動力。
創新，方能突圍
嚴峻的市場形勢考驗著本土手機品牌，逼迫著它們在困境中紛紛尋求突圍之路。康佳在保住國內市場的同時，準備在國際市場上尋求突破。夏新則強調創新，以確保自己的核心競爭力。
由於聯發科基本上“承包”了芯片、軟件開發等業務，提高了手機廠家的出貨能力，也有利於手機廠家快速提高市場份額，但對於那些有品牌知名度和研發實力的手機廠家來說，它們開始擔心自己的研發和創新能力會因此而逐步喪失。更為極端的說法認為，聯發科的“Turn-key”解決方案如同鴉片，抽起來會很舒服，但最後卻會讓手機廠家無法建立核心競爭力。
本土手機品牌中唯一不和聯發科合作的夏新，在一定程度上就是出於這種擔心。夏新采用的是展訊的解決方案。最初展訊和聯發科一樣，為手機廠家提供整套解決方案，但效果不太好。於是展訊決定在產品開發上“退一步”——不再提供整套方案，而是隻做一半，手機廠家在展訊的平台上，可以從應用層麵繼續開發，展訊給予配合。
謀略取勝
在國外品牌手機和山寨機的夾擊之下，盧振宇（夏新電子總裁）認為，本土手機品牌要正確分析市場形勢，仍然有機會破局。
“國外品牌手機瘋狂攻城略地的局麵是否還會持續下去呢？我認為不會。在一個充分競爭的市場上，市場領導者的極限市場份額大概為30%，40%的市場份額幾乎是一個單一品牌無法跨越的界線。這個數字已經足以維持領導者的市場地位並確保其獲得足夠的利潤，再往上提升的話，其邊際成本將大大提高，得不償失。我們看海爾在冰箱領域、聯想在PC領域、諾基亞在手機領域，目前基本上都是這樣一個狀態。幾家著名的外資品牌，要麼準備像IBM出售PC業務一樣賣掉自己的手機終端業務，要麼在積極布局，向無線互聯網服務領域轉型。分析其中的原因，一個產業，一旦技術壁壘被突破，便意味著市場規模的快速放大，以往的經驗表明，無論是哪個行業，中國企業往往能抓住市場規模放大的機會迅速發展起來。而大的跨國企業，由於行業利潤下滑無法支撐其高昂的運營成本，往往會轉型甚至放棄這個業務。”盧振宇說。
對於山寨機，他認為，山寨機在本土手機品牌遇到發展瓶頸的時候，抓住了手機行業整合的機會，以低成本運作和較高的渠道利潤空間迅速發展起來，這樣的運作手法是夏新“要借鑒和學習的”。但他同時認為，這些山寨機中的領軍者在產銷量達到一定規模後，同樣麵臨一個“謀出路”的問題，是繼續占山為王，還是走品牌化、正規化的道路？