其實，最讓國產手機沉溺於泥沼難以自拔的，是地麵的終端拚搶。中國的整體手機市場可以說是無限的，但真正能夠製造銷售的終端卻是非常有限的，銷售經理們最為頭痛的便是終端的頻繁易主和營銷成本的無限攤高。渠道是走貨的必經通道，而這個通道，如今正在演化成為一個欲壑難填的無底洞。
擺脫“存量噩夢”
國產手機長於營銷上的精心設局，但最後誤入彀中的，卻往往就是自己。國產手機大多“學藝不精”，在研發上的淺嚐轍止無所作為，使得它們的產品高度同質。即使僥幸產品在短期有著差異化優勢，但競爭者馬上會跟風上尋，獲取同質的上遊手機設計方案等關鍵供應資源，很快那種相對差異化便會在國內同行們的爭風吃醋中消耗殆盡。
同質化的產品，使用的營銷技法又是大同小異的“三板斧”，國產手機在市場上拚殺得頭破血流，實在是不足為奇。某種意義上來說，它們的“三板斧”“三大法寶”是對營銷的一種褻瀆。營銷是什麼？在合適的時間、合適的地點，將合適的產品，以合適的方式，傳遞給合適的人，五個合適，僅此而已。但國產手機的市場操作卻是將營銷的真義嚴重扭曲。
有人說，國產手機最為嚴重的是品牌缺失。但品牌又做何解？從精細化營銷的角度來講，品牌就是一個數據庫。比如諾基亞品牌就是一個集聚質量導向的人群數據庫，摩托羅拉品牌是一個集聚科技功能導向的人群數據庫，而國產手機呢？又有哪一個企業能脫口說出它們所集聚的人群特征呢？
國產手機品牌與國外手機品牌的分水嶺在於，國外手機是以需求定義整個價值鏈，而國產手機則是以產品來定義整個價值鏈。這種原則上的差異直接導致了國產手機的心智模式是：我有了一個有新意的產品，我會將新意包裝成一個概念，然後用大眾傳播方式將概念宣揚出去，並在渠道上盡可能多地鋪陳產品，總有一部分看重我的新意的消費者會來購買我的產品。
但精細化的以需求定義的心智模式卻與之迥然相異。國外品牌會認為，我看重這樣一個人群，我就潛心研究他們對手機的消費特征，然後針對他們尚未滿足的潛能巨大的需求，上溯最高端的芯片設計人員，按需求設計，並將這種需求在整個的價值鏈條上貫徹到底。在這種絕對差異化的產品生產出來之後，國外品牌會按照這個人群的溝通喜好和購買手機的偏好，用他們喜聞樂見的方式讓他們知曉，並讓他們以最小的成本享受到這份驚喜。
如此以來，哪種心智模式能夠讓國產手機從“存量噩夢”中解脫出來，答案是不言而喻的。
本土手機如何擺脫山寨機魔咒
國產手機 手機 山寨機 夏新 品牌
隨著集成手機芯片的誕生和手機牌照的放開，行業壁壘瞬間被打破，生產手機也變得輕而易舉。於是，“簡約”時代催生了一大批山寨手機，同時也給本土手機品牌帶來了冬天。本土手機品牌元氣大傷，該如何破局？
據了解，在本土手機品牌中，夏新是唯一不和山寨機產業鏈的始作俑者——聯發科(MTK)合作的本土手機生產企業。
2007年10月，實施了長達九年之久的“手機牌照”製度被取消，一些山寨機企業趁機浮出水麵，搖身變成了正規軍。技術壁壘轟然倒塌，為山寨機大規模生產打開了大門，各方資本紛紛湧入手機市場，山寨機生產廠家不計其數，魚龍混雜。一條分工明確的山寨機產業鏈逐漸形成：從研發到銷售都分工明確，包括液晶屏、耳機、電池、充電器、手寫筆甚至攝像頭鏡片、防塵網等都有專業廠家生產，隻要有資金，誰都可以生產手機。
低廉的成本，讓山寨機迅速占領了市場。據不完全統計，2007年，山寨機的產量至少有1.5億部，幾乎與國內市場手機的總銷量相當。山寨機掀起的強大的市場衝擊波，首當其衝的是本土手機品牌。2007年我國本土手機品牌價格降幅雖然高達15%～20%，但是與山寨機相比依然沒有價格優勢，從市場份額看，本土手機品牌的占有率已經下降了20%。除了華為、中興、TCL等以國外市場為主的手機廠家外，本土手機品牌基本上都在虧損，其中波導虧損5億元，夏新更是虧損6億元，一些本土手機品牌甚至退出了市場。
渠道整合，再發力
渠道，是本土手機品牌的生命線。
在2007年銷量突破1700萬部並創下當年國產手機的最高銷售紀錄後，2008年第一季度，北京天宇朗通通信設備有限責任公司（以下簡稱天宇）占有的手機市場份額為4.9%，僅次於諾基亞、三星和摩托羅拉，居本土手機品牌首位。
雖然，由於與山寨機一樣采用了聯發科的芯片，天宇被許多人認為是典型的山寨機企業。但天宇並不這樣認為，它在極力避免給人們留下山寨機的印象，通過技術創新、渠道整合和品牌塑造正在向大品牌之路進發。